Las barre­ras mera­men­te téc­ni­cas ya no cons­ti­tu­yen el prin­ci­pal obs­tácu­lo para la inte­gra­ción efec­ti­va de la inte­li­gen­cia arti­fi­cial en el eco­sis­te­ma empre­sa­rial glo­bal; en la actua­li­dad, la ver­da­de­ra difi­cul­tad orga­ni­za­ti­va resi­de en esca­lar su uso y lograr una adop­ción sos­te­ni­da a lo lar­go de toda la estruc­tu­ra cor­po­ra­ti­va. Esta fue la adver­ten­cia cen­tral plan­tea­da duran­te el foro inter­na­cio­nal QSP Sum­mit, cele­bra­do en Opor­to, por Peter Zemsky, pro­fe­sor de estra­te­gia e inno­va­ción de la escue­la de nego­cios INSEAD y CEO de la fir­ma Lexa­rius, quien enri­que­ció el encuen­tro con un pro­fun­do aná­li­sis sobre el impac­to real de esta trans­for­ma­ción digi­tal en el teji­do de las orga­ni­za­cio­nes.

Duran­te su ponen­cia, Zemsky equi­pa­ró el alcan­ce estruc­tu­ral de la inte­li­gen­cia arti­fi­cial con el de las gran­des revo­lu­cio­nes indus­tria­les de la his­to­ria, cata­lo­gán­do­la como una autén­ti­ca “tec­no­lo­gía de pro­pó­si­to gene­ral”, al mis­mo nivel que la máqui­na de vapor o la elec­tri­ci­dad. Sin embar­go, el espe­cia­lis­ta advir­tió a los direc­ti­vos que, a pesar de las masi­vas inver­sio­nes inter­na­cio­na­les des­ti­na­das a cen­tros de datos, micro­chips e infra­es­truc­tu­ra, muchas com­pa­ñías come­ten el error fun­da­men­tal de abor­dar esta tec­no­lo­gía úni­ca­men­te como un pro­yec­to del depar­ta­men­to infor­má­ti­co. Sobre este enfo­que res­trin­gi­do, Zemsky enfa­ti­zó: “El ver­da­de­ro desa­fío estra­té­gi­co es cómo esca­lar­la y lograr su adop­ción efec­ti­va a lo lar­go de toda la orga­ni­za­ción”.

Para guiar a las cor­po­ra­cio­nes a tra­vés de esta tran­si­ción, el aca­dé­mi­co pro­pu­so un mar­co ope­ra­ti­vo basa­do en una “esca­le­ra estra­té­gi­ca” de cua­tro nive­les pro­gre­si­vos.

• El pri­mer pel­da­ño enfo­ca la pro­duc­ti­vi­dad indi­vi­dual den­tro de las fun­cio­nes ope­ra­ti­vas exis­ten­tes.
• El segun­do nivel abor­da el redi­se­ño inte­gral de los flu­jos de tra­ba­jo, coor­di­nan­do la cola­bo­ra­ción entre pro­fe­sio­na­les huma­nos y agen­tes inte­li­gen­tes.
• La ter­ce­ra eta­pa bus­ca opti­mi­zar las pro­pues­tas de valor median­te ser­vi­cios más velo­ces, hiper­per­so­na­li­za­dos y con cos­tes rees­truc­tu­ra­dos.
• El cuar­to pel­da­ño con­tem­pla la dis­rup­ción del sec­tor, pre­pa­ran­do a las empre­sas ante la posi­ble sus­ti­tu­ción de inter­me­dia­rios tra­di­cio­na­les y la modi­fi­ca­ción pro­fun­da de los mode­los de nego­cio.

Más allá de los aspec­tos téc­ni­cos, el CEO de Lexa­rius insis­tió en la urgen­cia de ges­tio­nar la dimen­sión huma­na den­tro de los cen­tros de tra­ba­jo. Al pre­sen­tar datos sobre la per­cep­ción social de la auto­ma­ti­za­ción, el docen­te de INSEAD aler­tó sobre los cre­cien­tes nive­les de ansie­dad e irri­ta­ción detec­ta­dos entre los pro­fe­sio­na­les per­te­ne­cien­tes a la Gene­ra­ción Z con res­pec­to a la velo­ci­dad del avan­ce tec­no­ló­gi­co.

El aná­li­sis expues­to en el QSP Sum­mit con­clu­yó que las orga­ni­za­cio­nes exi­to­sas del futu­ro serán aque­llas diri­gi­das por eje­cu­ti­vos capa­ces de equi­li­brar un sóli­do baga­je digi­tal con altos nive­les de empa­tía. De este modo, la tarea crí­ti­ca del lide­raz­go con­tem­po­rá­neo no con­sis­te en pro­gra­mar algo­rit­mos, sino en ofre­cer la segu­ri­dad psi­co­ló­gi­ca indis­pen­sa­ble para con­te­ner la inquie­tud de los equi­pos mien­tras se rede­fi­ne el entorno labo­ral.