El micro­ma­na­ge­ment es un tipo de ges­tión labo­ral que impli­ca un con­trol exce­si­vo sobre las per­so­nas que con­for­man los dife­ren­tes equi­pos de una empre­sa o pro­yec­to. Nor­mal­men­te se mani­fies­ta en el ejer­ci­cio de pre­sión y aten­ción a cada deta­lle o acción que rea­li­zan los emplea­dos.

“Gene­ral­men­te, el micro­ma­na­ge­ment deno­ta una fal­ta de auto­no­mía y de con­fian­za en los equi­pos que for­man la empre­sa que, al cabo de un tiem­po, sue­le aca­bar que­man­do al equi­po. Ade­más, sue­le ser una señal de fal­ta de capa­ci­dad para dele­gar tareas en los mana­gers”, acla­ra Caro­li­na Ulloa, exper­ta en comu­ni­ca­ción y mar­ke­ting, pro­fe­so­ra de la UTH Flo­ri­da Uni­ver­sity.

El micro­ma­na­ge­ment no sola­men­te resul­ta muy inefi­caz, sino que sue­le ser una pér­di­da de tiem­po para los pues­tos de res­pon­sa­bi­li­dad que ocu­pan su tiem­po en tareas que son res­pon­sa­bi­li­dad de otras per­so­nas y para las que inclu­so pue­den no estar capa­ci­ta­dos. A con­se­cuen­cia de ello, los pro­fe­sio­na­les pue­den comen­zar a expe­ri­men­tar des­con­fian­za, des­ilu­sión, des­mo­ti­va­ción y fal­ta de inte­rés por el tra­ba­jo a rea­li­zar.

• Los efec­tos nega­ti­vos

El micro­ma­na­ge­ment tie­ne efec­tos nega­ti­vos que pue­den reper­cu­tir gra­ve­men­te sobre los equi­pos y, por lo tan­to, en el cre­ci­mien­to del nego­cio. Dice Ulloa que un sis­te­ma dema­sia­do con­tro­la­dor pue­de pro­vo­car que los emplea­dos pier­dan su ini­cia­ti­va al ver cómo su crea­ti­vi­dad no tie­ne cabi­da.

Entre los efec­tos nega­ti­vos está la pér­di­da de moti­va­ción, de aspi­ra­ción y, por tan­to, la des­vin­cu­la­ción con los come­ti­dos pro­fe­sio­na­les. “A lar­go pla­zo, ter­mi­na pro­du­cien­do inse­gu­ri­da­des, ten­sión emo­cio­nal, des­con­ten­to y fal­ta de con­fian­za en sus capa­ci­da­des. Y, por supues­to, si se hace de for­ma con­ti­nua­da pue­de lle­gar a pro­vo­car estrés, ner­vio­sis­mo e inclu­so pro­ble­mas de salud men­tal en los tra­ba­ja­do­res”, comen­ta la pro­fe­so­ra.

El micro­ma­na­ge­ment pue­de lle­gar a con­ver­tir­se en una pér­di­da de tiem­po inclu­so para el pro­pio mana­ger, ya que des­ti­na dema­sia­do tiem­po con­tro­lan­do y super­vi­san­do tareas que podrían avan­zar más rápi­do sin su acti­vi­dad.

• Cómo saber si somos un micro­ma­na­ger

Para saber si ejer­ce­mos el micro­ma­na­ge­ment, debe­mos obser­var a nues­tro equi­po y pre­gun­tar­nos de for­ma hones­ta:

• • ¿Evi­to dele­gar labo­res?
  • ¿Pre­fie­ro tra­ba­jar solo?
  • ¿Con­fío en mi equi­po?
  • ¿Me es difí­cil elo­giar o feli­ci­tar a mi equi­po de tra­ba­jo en algu­na vic­to­ria?
  • ¿Creo que pue­do saber más que los demás, aún cuan­do no es mi área de tra­ba­jo?
  • ¿Siem­pre estoy insa­tis­fe­cho con la cali­dad del tra­ba­jo de mi equi­po?
  • ¿El equi­po me hace pre­gun­tas si no entien­de una tarea?
  • ¿Se dis­cul­pan con­mi­go por todo?
  • ¿Inter­ac­túo dema­sia­do con mi equi­po?
  • ¿Pido tener visi­bi­li­dad en todo?
  • ¿Soli­ci­to dema­sia­dos cam­bios?
  • ¿A menu­do reali­zo el tra­ba­jo del equi­po?
  • ¿Me eno­jo con el equi­po?
  • ¿Mi equi­po tie­ne mie­do de acu­dir a mí en bus­ca de solu­cio­nes?
  • ¿Las per­so­nas de mi equi­po tra­ba­jan en exce­so y están siem­pre estre­sa­das?
• Cómo evi­tar ser un micro­ma­na­ger

Si la res­pues­ta a la mayo­ría de las pre­gun­tas ante­rio­res ha sido posi­ti­va, es posi­ble que este­mos ejer­cien­do micro­ma­na­ge­ment en nues­tro equi­po. Según Caro­li­na Ulloa, estas son algu­nas de las reco­men­da­cio­nes para evi­tar­lo:

• Dele­ga tareas: Comien­za por divi­dir tareas entre tu equi­po, apro­ve­chan­do que las tec­no­lo­gías actua­les per­mi­ten dele­gar acti­vi­da­des de una for­ma mucho más sen­ci­lla que antes.
• Valo­ra a tu equi­po: Tra­ba­ja en cons­truir con­fian­za entre tus subor­di­na­dos para que cada uno se sien­ta valo­ra­do y capaz de hacer su tra­ba­jo, esto mejo­ra­rá con­si­de­ra­ble­men­te su ren­di­mien­to, lo cual se refle­ja­rá posi­ti­va­men­te en el cor­to pla­zo.
• Ense­ña y da un paso atrás: Haz­le lle­gar a tu equi­po las herra­mien­tas para com­ple­tar su tra­ba­jo, en lugar de hacer el tra­ba­jo por ellos.
• Erra­di­ca la men­ta­li­dad nega­ti­va: Cam­bia la for­ma en la que ves a tu equi­po. La des­con­fian­za, la incon­for­mi­dad y la into­le­ran­cia de tu par­te los per­ju­di­ca a todos.
• Apren­de sobre lide­raz­go: Dedi­ca un tiem­po a inves­ti­gar estra­te­gias que han sido exi­to­sas para muchos líde­res en el mun­do y sáca­les pro­ve­cho, de esta for­ma podrás tomar ejem­plo de los mejo­res y apli­car su cono­ci­mien­to en tu pro­pio cam­po.
• Pres­ta aten­ción al des­pués: Toma datos y mide los resul­ta­dos para saber cuá­les aspec­tos han mejo­ra­do y cuá­les deben mejo­rar.