Por Igna­cio Mazo, Direc­tor Uni­dad Lide­raz­go BTS

A fina­les del siglo pasa­do se acu­ñó el tér­mino VUCA, para hacer refe­ren­cia al entorno sur­gi­do tras el fin de la Gue­rra Fría y la caí­da del muro de Ber­lín. Vol­vió a cobrar vigen­cia y noto­rie­dad tras los aten­ta­dos terro­ris­tas del 11‑S y, des­de enton­ces, es un tér­mino fre­cuen­te para refe­rir­nos al entorno polí­ti­co, eco­nó­mi­co, social y tec­no­ló­gi­co en el que esta­mos. VUCA, como la mayo­ría de los lec­to­res saben, hace refe­ren­cia a la Vola­ti­li­dad, la Incer­ti­dum­bre, la Com­ple­ji­dad y la Ambi­güe­dad que carac­te­ri­za el entorno.

En aque­llos momen­tos se defi­nie­ron tam­bién dos cua­li­da­des que debían adqui­rir­se y desa­rro­llar­se en los direc­ti­vos de las empre­sas: la tole­ran­cia a la incer­ti­dum­bre y la tole­ran­cia a la ambi­güe­dad. Se tra­ta­ba de seña­lar que está­ba­mos entran­do en una épo­ca, en la que las cer­te­zas iban a ser cada vez menos y las rela­cio­nes cau­sa – efec­to cada vez más difu­sas y con­fu­sas.

Pese a todo, y a que nadie pue­de dudar que el rit­mo de cam­bio y trans­for­ma­ción en la mayo­ría de los sec­to­res eco­nó­mi­cos y en la socie­dad ha sido muy inten­so, por no decir fre­né­ti­co, en estos últi­mos años, los momen­tos de incer­ti­dum­bre inten­sa no han sido tan­tos. Ade­más, el cam­bio y la trans­for­ma­ción en el ámbi­to empre­sa­rial se entien­de como par­te del pro­ce­so de “des­truc­ción crea­ti­va”, defi­ni­do por el eco­no­mis­ta aus­tría­co Joseph Schum­pe­ter, a media­dos del siglo pasa­do.

Sin embar­go, en mi opi­nión, esta­mos aho­ra ante un esce­na­rio muy dis­tin­to, un esce­na­rio total­men­te incier­to en el que care­ce­mos, al menos en el momen­to de escri­bir estas líneas, de infor­ma­ción sobre cómo evo­lu­cio­na­rá la situa­ción, cuál será su dura­ción y cuál será su impac­to.

Lide­rar en esta situa­ción tan incier­ta es muy difí­cil. Las per­so­nas tole­ra­mos mal la incer­ti­dum­bre. Nues­tras accio­nes se basan en la capa­ci­dad de nues­tro cere­bro de alma­ce­nar mode­los de com­por­ta­mien­to, que han fun­cio­na­do en deter­mi­na­das cir­cuns­tan­cias, y acu­dir a ellos en cuán­to se detec­tan datos simi­la­res. Por ello, en ausen­cia de esos mode­los de com­por­ta­mien­to nos sen­ti­mos inquie­tos e inse­gu­ros, nos sen­ti­mos mal.

Por otro lado, con rela­ción a la pan­de­mia, todos de for­ma indi­vi­dual y colec­ti­va hemos pasa­do, o vamos a pasar, por el ciclo de nega­ción, resis­ten­cia, explo­ra­ción y com­pro­mi­so de cual­quier pro­ce­so de cam­bio. Pero no todos a la mis­ma velo­ci­dad. Este hecho supo­ne que el nivel de incer­ti­dum­bre, si pudie­ra medir­se, no es el mis­mo en todas las per­so­nas. Es decir, esta­mos en un entorno incier­to, en un nivel des­co­no­ci­do has­ta el momen­to.

¿Qué hacer? Obvia­men­te nadie lo sabe con total cer­te­za, pero si hay algu­nas cosas que fun­cio­nan y que suge­ri­mos a los super­vi­so­res, jefes y altos direc­ti­vos.

La pri­me­ra man­te­ner un rit­mo fre­cuen­te de comu­ni­ca­ción con el equi­po y no sólo para hablar de tra­ba­jo. Per­mi­tir que el equi­po sepa y con­si­de­re que, en caso de duda o inquie­tud, pue­den con­tar con su líder. No quie­ro decir que el líder ten­ga que saber lo que hay que hacer o cómo solu­cio­nar la situa­ción. Comu­ni­car es tam­bién escu­char, dar una opi­nión y esta­ble­cer espa­cios para ali­viar la ten­sión.

La segun­da tomar deci­sio­nes de acuer­do con lo que el sen­ti­do común dic­te y sin esperar más de la cuen­ta. Si la incer­ti­dum­bre es muy alta, el líder debe tra­tar de redu­cir­la deci­dien­do lo más rápi­da­men­te posi­ble y/o com­pro­me­tién­do­se a hacer­lo en el pla­zo más bre­ve posi­ble. Hay tam­bién que expli­car y comu­ni­car el razo­na­mien­to que hay tras la deci­sión y sus impli­ca­cio­nes. Nues­tros cola­bo­ra­do­res son per­so­nas inte­li­gen­tes y pue­den enten­der, aun­que no com­par­tan, las razo­nes de la deci­sión.

La ter­ce­ra gene­rar con­fian­za estan­do pre­sen­te y estan­do acce­si­ble. La con­fian­za no se gene­ra sien­do exce­si­va­men­te opti­mis­ta y/o des­car­tan­do las malas noti­cias. La con­fian­za se gene­ra cuan­do las per­so­nas per­ci­ben que el líder está cer­ca y no actúa en inte­rés pro­pio. Se gene­ra cuan­do el líder es acce­si­ble y es capaz de escu­char y tra­tar de enten­der las inquie­tu­des que mani­fies­tan sus cola­bo­ra­do­res. Estar pre­sen­te y estar acce­si­ble faci­li­ta la empa­tía y mejo­ra el com­pro­mi­so.

Estas tres ideas pre­ten­den seña­lar un mar­co de acción para actuar sin pre­ci­pi­ta­ción, evi­tan­do la inac­ción. Nadie pue­de domi­nar la incer­ti­dum­bre, pero se pue­de nave­gar sobre ella.