Las nue­vas deman­das del mer­ca­do impli­can estar en con­ti­nuo pro­ce­so de adap­ta­ción para ajus­tar­se a esta situa­ción. Muchas orga­ni­za­cio­nes, en dis­tin­tos sec­to­res de acti­vi­dad, están rede­fi­nien­do sus mode­los de nego­cio, tenien­do en cuen­ta la rapi­dez y mag­ni­tud en la que se pro­du­cen los cam­bios. Una situa­ción sin pre­ce­den­tes.

Ante esta reali­dad cobra espe­cial rele­van­cia la digi­ta­li­za­ción, que se con­vier­te en alia­da, per­mi­tien­do a las empre­sas res­pon­der en tiem­po y for­ma a este desa­fío. La tec­no­lo­gía sopor­ta el nego­cio en la inter­ac­ción con el clien­te y ace­le­ra los pro­ce­sos ope­ra­ti­vos inter­nos. Pero para que esta adap­ta­ción sea un éxi­to y que ade­más las empre­sas logren el obje­ti­vo de sacar ade­lan­te la estra­te­gia de nego­cio, es impres­cin­di­ble la impli­ca­ción de un equi­po con los com­por­ta­mien­tos y desem­pe­ño ade­cua­dos.

Según Ánge­la Mar­tins, Peo­ple Direc­tor & HR Con­sul­tancy Mana­ger de AV Group, “exis­ten tres aspec­tos esen­cia­les, rela­cio­na­dos con la cul­tu­ra orga­ni­za­cio­nal, que hay que tener en cuen­ta en cual­quier pro­ce­so de trans­for­ma­ción digi­tal. En pri­mer lugar, poner el foco hacia com­por­ta­mien­tos espe­cí­fi­cos ali­nea­dos con el nego­cio. Una vez esta­ble­ci­dos los obje­ti­vos de nego­cio, hay que defi­nir los com­por­ta­mien­tos que orien­tan la com­pa­ñía para el nue­vo mind­set. La exis­ten­cia de estos com­por­ta­mien­tos refuer­za la cul­tu­ra orga­ni­za­cio­nal, y sir­ve de palan­ca para atraer y rete­ner el talen­to”.

Tam­bién es muy impor­tan­te empo­de­rar emplea­dos que sean cla­ve en dis­tin­tos nive­les de la com­pa­ñía, debi­do a que es fun­da­men­tal esta­ble­cer un entorno de tra­ba­jo cola­bo­ra­ti­vo, en el que dife­ren­tes tipos de lide­raz­go, for­mal e infor­mal, sean capa­ces de diri­gir y ges­tio­nar el cam­bio. Algu­nas ini­cia­ti­vas, en pro­ce­sos de trans­for­ma­ción, traen a la luz emba­ja­do­res del cam­bio que muchas veces son más influ­yen­tes que el pro­pio CEO. Ellos dan voz a los emplea­dos, maxi­mi­zan el com­pro­mi­so y faci­li­tan los pro­ce­sos de cam­bio.

E igual de rele­van­te es comu­ni­car el pro­gre­so de la trans­for­ma­ción digi­tal, pues el impac­to que los cam­bios tie­nen en la orga­ni­za­ción pue­de lle­var a la des­orien­ta­ción, fal­ta de ener­gía y a gene­rar un sen­ti­mien­to de impro­duc­ti­vi­dad. Para apa­ci­guar el impac­to de la dis­rup­ción hay que expli­car y dar un pro­pó­si­to a las reor­ga­ni­za­cio­nes y redi­se­ños orga­ni­za­ti­vos. Y en este aspec­to es fun­da­men­tal el papel que tie­nen que jugar sus direc­ti­vos.

Para fina­li­zar Ánge­la Mar­tins con­clu­ye que “el deba­te no pue­de seguir sien­do si la trans­for­ma­ción digi­tal impli­ca más a la tec­no­lo­gía o a las per­so­nas, sino en acep­tar que van las dos de la mano. La ges­tión de per­so­nas debe ser­vir al pro­ce­so de digi­ta­li­za­ción, para que de esta for­ma la tec­no­lo­gía pue­da diri­gir­se a las per­so­nas y crear una expe­rien­cia de clien­te úni­ca”.