Palo­ma Bre­va, Direc­to­ra de Mar­ke­ting para el Sur de EMEA de Meda­llia

¿Cuál es su actual car­go en Meda­llia y qué paí­ses están bajo su direc­ción de mar­ke­ting?

Des­de hace dos años, lide­ro Mar­ke­ting para el Sur de EMEA en Meda­llia, mul­ti­na­cio­nal líder glo­bal en ges­tión de expe­rien­cia de clien­te y emplea­do. Mi misión es, fun­da­men­tal­men­te, impul­sar el desa­rro­llo de nego­cio en Espa­ña, Por­tu­gal, Ita­lia y, recien­te­men­te, tam­bién en Fran­cia, así como poten­ciar la ima­gen de mar­ca de la com­pa­ñía en estos mer­ca­dos, esta­ble­cer la estra­te­gia de mar­ke­ting en sin­to­nía con las accio­nes de ven­tas, y tam­bién estar pen­dien­te de las últi­mas ten­den­cias, eva­luan­do las nece­si­da­des de los clien­tes y prio­ri­zan­do acti­vi­da­des en cuan­to a la pro­mo­ción de nues­tras solu­cio­nes.

¿Cuál ha sido su tra­yec­to­ria pro­fe­sio­nal?

Siem­pre he esta­do estre­cha­men­te vin­cu­la­da al mun­do del mar­ke­ting y la expe­rien­cia de clien­te. De hecho, antes de incor­po­rar­me a Meda­llia estu­ve desem­pe­ñan­do, duran­te 3 años, las fun­cio­nes de Pro­ject Mana­ger en DEC, la Aso­cia­ción para el Desa­rro­llo de la Expe­rien­cia de Clien­te. Ante­rior­men­te, estu­ve vivien­do en Irlan­da, don­de tra­ba­jé como jefe de pro­yec­to en 3VTS (Safe­char­ge), star­tup de medios de pago digi­ta­les, duran­te dos años, para des­pués ocu­par el pues­to de jefe de pro­duc­to y ecom­mer­ce en Mie­le Elec­tro­do­més­ti­cos.

Hoy, día inter­na­cio­nal de la mujer tra­ba­ja­do­ra, ¿cuál es su opi­nión sobre la situa­ción actual de la mujer en pues­tos direc­ti­vos?

Creo que pode­mos decir que se ha mejo­ra­do muchí­si­mo en este aspec­to en los últi­mos años. Sin duda, mi gene­ra­ción afron­ta una situa­ción sus­tan­cial­men­te mejor que la que pudo afron­tar la de mi madre. Mi tía, por ejem­plo, es arqui­tec­to por­que no le deja­ron estu­diar Inge­nie­ría de Cami­nos. Hoy en día pode­mos ele­gir estu­diar lo que que­ra­mos y ser quie­nes que­ra­mos ser, solo hace fal­ta que nos lo crea­mos un poqui­to más, y con esto quie­ro decir que a veces somos noso­tras mis­mas las que nos pone­mos freno.

No obs­tan­te la cifra de muje­res direc­ti­vas en Espa­ña se sitúa en el 34%, según los datos que refle­ja el infor­me ‘Women In Busi­ness 2021’ ela­bo­ra­do por Grant Thorn­ton, lo cual nos indi­ca que las muje­res toda­vía tene­mos opor­tu­ni­da­des que apro­ve­char. Lle­gar a una posi­ción direc­ti­va impli­ca siem­pre mucho esfuer­zo y bas­tan­tes sacri­fi­cios, pero es el camino para ser com­pe­ti­ti­vas.

Con­si­de­ro fun­da­men­tal el papel que jue­gan las empre­sas como faci­li­ta­do­ras del impul­so de los emplea­dos hacia pues­tos de direc­ción, a tra­vés de polí­ti­cas de mejo­ra de la expe­rien­cia de emplea­do y una cul­tu­ra de empre­sa que te empu­je hacia el lide­raz­go y a dar lo mejor de ti mis­mo, inde­pen­dien­te­men­te de tu sexo, raza o reli­gión.

¿Qué hace Meda­llia para pro­mo­ver el empo­de­ra­mien­to feme­nino?

Hace unos meses, Meda­llia ha sido reco­no­ci­da en los pre­mios anua­les Best Pla­ces to Work Awards de Com­pa­rably, que la sitúan en el quin­to pues­to den­tro de la lis­ta gene­ral de Mejo­res empre­sas para muje­res. Nues­tro CEO, Les­lie Stretch, ha sido nom­bra­do tam­bién como uno de los mejo­res CEOs. Un cla­ro ejem­plo del empo­de­ra­mien­to feme­nino en Meda­llia son los car­gos de res­pon­sa­bi­li­dad asu­mi­dos por muje­res, como ha sido el recien­te nom­bra­mien­to de Agniesz­ka May-Sadows­ka, como vice­pre­si­den­ta senior para Euro­pa Con­ti­nen­tal. Y Mar­ta Kin, como vice­pre­si­den­ta de mar­ke­ting para las regio­nes de EMEA, LATAM y APAC, por citar alguno.

Meda­llia es una empre­sa con una cul­tu­ra a imi­tar. A mi per­so­nal­men­te me han con­ver­ti­do en fan. Entré en Meda­llia el 17 de febre­ro de 2020, el 14 de mar­zo nos con­fi­na­ron y el 16 de mar­zo me diag­nos­ti­ca­ron cán­cer de cér­vix. Mi reac­ción ini­cial fue de preo­cu­pa­ción, no solo por mi salud y la incer­ti­dum­bre del momen­to, sino por­que des­gra­cia­da­men­te toda­vía exis­ten muchas empre­sas que no son capa­ces de empa­ti­zar con el emplea­do, y tene­mos la mala cos­tum­bre de temer por nues­tro pues­to de tra­ba­jo si nues­tras cir­cuns­tan­cias per­so­na­les no son las idó­neas. La reac­ción de Meda­llia fue tran­qui­li­za­do­ra y de apo­yo abso­lu­to, para que yo pudie­ra con­cen­trar­me en mi salud. Algo total­men­te nor­mal y que no debe­ría sor­pren­der a nadie, pero que toda­vía hoy, es de elo­giar.

Una vez rein­cor­po­ra­da, en nin­gún momen­to se puso en tela de jui­cio mi capa­ci­dad para lle­var a cabo mi posi­ción, y mis logros me lle­va­ron a ganar un pre­mio interno en la región de EMEA por mi con­tri­bu­ción al cre­ci­mien­to de la región, “Growth Award” en 2021, del que me sien­to muy orgu­llo­sa, ya que fue un año muy duro, y me recuer­da que yo ele­gí dar todo de mi mis­ma, y yo eli­jo cada día quién quie­ro ser. Siem­pre digo que no pue­do ele­gir tener o no cán­cer, pero sí pue­do ele­gir la acti­tud con la que lo voy a lle­var. Par­ti­do a par­ti­do.

Des­de el car­go que ocu­pa en una com­pa­ñía nor­te­ame­ri­ca­na ¿cómo cree qué valo­ran a las direc­ti­vas espa­ño­las las empre­sas mul­ti­na­cio­na­les?

Cuan­do tra­ba­jas para una mul­ti­na­cio­nal ame­ri­ca­na, como es mi com­pa­ñía, te das cuen­ta de que esta­mos muy reco­no­ci­das en el ámbi­to inter­na­cio­nal. Los espa­ño­les somos muy tra­ba­ja­do­res, aun­que creo que noso­tros mis­mos somos espe­cia­lis­tas en muchas oca­sio­nes en infra­va­lo­rar nues­tro tra­ba­jo, y las muje­res en con­cre­to, muchas veces nos pone­mos el freno pen­san­do que tene­mos que ele­gir entre nues­tra fami­lia y nues­tra carre­ra pro­fe­sio­nal.

Me enor­gu­lle­ce ver que cada vez hay más muje­res espa­ño­las en altos pues­tos direc­ti­vos, lide­ran­do empre­sas mul­ti­na­cio­na­les. Fuen­cis­la Cle­ma­res, Ana Patri­cia Botín, Belén Frau, Ire­ne Cano, Hele­na Herre­ro, Pilar López, Mar­ta Mar­tí­nez, entre otras,… son cla­ros ejem­plos de ello.

Pasan­do al área de nego­cio don­de ejer­ce su acti­vi­dad ¿Qué ten­den­cias en la evo­lu­ción de la expe­rien­cia de clien­te des­ta­ca­ría?

El paso de la pan­de­mia por la socie­dad ha mos­tra­do a las orga­ni­za­cio­nes que la expe­rien­cia de clien­te y emplea­do se han con­ver­ti­do en fun­cio­nes cla­ve para impul­sar su cre­ci­mien­to, tan­to a nivel comer­cial como estra­té­gi­co. De ahí que van a tener una influen­cia aún mayor sobre la C‑Suite, al impul­sar ambas expe­rien­cias una serie de recur­sos inno­va­do­res que res­pal­dan un nue­vo mode­lo comer­cial y pasa­rán a for­mar par­te de la iden­ti­dad de los clien­tes.

Tam­bién cabe resal­tar que las nue­vas encues­tas serán las seña­les, por­que en ellas se refle­jan los sen­ti­mien­tos y com­por­ta­mien­tos de los clien­tes en todos los pun­tos de con­tac­to e inter­ac­ción. Esto pro­vo­ca­rá que las nue­vas tec­no­lo­gías de voz y vídeo, impul­sen pro­gra­mas de expe­rien­cia de clien­te que ayu­da­rán a las orga­ni­za­cio­nes a redu­cir la rota­ción, al pro­por­cio­nar una comu­ni­ca­ción bidi­rec­cio­nal per­mi­tien­do al clien­te hablar direc­ta­men­te con la empre­sa, de for­ma que se pue­da miti­gar el ries­go de aban­dono, y diri­gir accio­nes para opti­mi­zar las expe­rien­cias de los clien­tes.

Las empre­sas que inyec­ten con éxi­to la voz del clien­te en las hojas de ruta de sus pro­duc­tos, ten­drán el poder para afian­zar su leal­tad a la mar­ca, aumen­tar las com­pras adi­cio­na­les y ampliar las refe­ren­cias.

En defi­ni­ti­va, aque­llas mar­cas que no invier­tan en el aná­li­sis de datos de los clien­tes antes de 2023, sufri­rán la eli­mi­na­ción de las coo­kies de ter­ce­ros de Goo­gle, lo que supon­drá que per­de­rán rele­van­cia y que­da­rán reza­ga­das. Por tan­to, será inevi­ta­ble la bre­cha digi­tal entre las empre­sas que acu­mu­lan el des­per­di­cio de tec­no­lo­gía, debi­do al uso exce­si­vo de apli­ca­cio­nes, y aque­llas empre­sas que usen sus fon­dos para uti­li­zar el feed­back, con el fin de saber qué nece­si­tan y qué no a nivel tec­no­ló­gi­co.

Actual­men­te, escu­char a los clien­tes se ha vuel­to esen­cial, y aho­ra la deman­da es que esto se haga lo más rápi­do posi­ble, pre­fe­ri­ble­men­te en tiem­po real, por cual­quier canal, y que esa escu­cha dé paso a accio­nes de mejo­ra. Todo ello ha pro­vo­ca­do un cam­bio de men­ta­li­dad en las estra­te­gias empre­sa­ria­les, que han pasa­do de gene­rar sus ideas de mejo­ra des­de den­tro hacia afue­ra, a tener en el cen­tro al clien­te.

¿Cuá­les son para Meda­llia las cla­ves para mejo­rar la expe­rien­cia de emplea­do?

Para implan­tar la estra­te­gia de expe­rien­cia de emplea­do es nece­sa­rio tra­ba­jar bajo el para­guas de un mode­lo de ges­tión, que reco­ja sus pre­mi­sas, áreas y roles invo­lu­cra­dos. Y al igual que con los clien­tes, es prio­ri­ta­rio escu­char a los emplea­dos a tra­vés de las dife­ren­tes herra­mien­tas tec­no­ló­gi­cas, que van a per­mi­tir cono­cer­les mejor y saber el impac­to que tie­nen todas las accio­nes pues­tas en mar­cha.

Las mar­cas líde­res tra­ta­rán a sus emplea­dos como clien­tes, al con­ver­tir los jour­neys del clien­te en guías para dise­ñar los jour­neys de los emplea­dos y admi­nis­trar sus pun­tos crí­ti­cos.

Los emplea­dos, inver­so­res y con­su­mi­do­res exi­gi­rán y espe­ran un pro­gre­so sig­ni­fi­ca­ti­vo, a tra­vés de pro­gra­mas masi­vos de cam­bio cul­tu­ral. Las orga­ni­za­cio­nes inte­li­gen­tes con­ti­nua­rán amplian­do su com­pro­mi­so por la diver­si­dad, la equi­dad y la inclu­sión; y es que tie­nen una par­te de res­pon­sa­bi­li­dad en cons­truir una socie­dad mejor, al igual que unos entor­nos de tra­ba­jo en los que se valo­re la capa­ci­dad de los emplea­dos, pero en nin­gún caso se cues­tio­ne cual­quier con­di­ción de sexo o raza. Des­de Meda­llia esta­mos tra­ba­jan­do para que las gene­ra­cio­nes veni­de­ras se sien­tan orgu­llo­sas de lo que esta­mos hacien­do.

¿Ha detec­ta­do muchas dife­ren­cias entre nues­tro país y res­to de paí­ses euro­peos, en cuan­to a la for­ma de lle­var la estra­te­gia de comu­ni­ca­ción?

No, real­men­te no. Des­de la direc­ción inter­na­cio­nal de mar­ke­ting se esta­ble­cen unos obje­ti­vos de comu­ni­ca­ción, y lue­go cada res­pon­sa­ble de zona geo­grá­fi­ca, jun­to con sus equi­pos, alta­men­te com­pro­me­ti­dos con la direc­ción de la com­pa­ñía, aúnan esfuer­zos. En los paí­ses que diri­jo des­de mar­ke­ting, con sus peque­ñas dife­ren­cias e idio­sin­cra­sia de cada mer­ca­do, se tra­ba­ja de for­ma glo­bal en cuan­to a los men­sa­jes a emi­tir. Se esta­ble­ce la estra­te­gia de comu­ni­ca­ción ade­cua­da y se man­tie­ne una pre­sen­cia en medios de for­ma cons­tan­te, median­te una infor­ma­ción divul­ga­ti­va que lle­ga a cada uno de nues­tros clien­tes obje­ti­vo.

Para fina­li­zar la entre­vis­ta ¿cómo ve en un futu­ro pró­xi­mo la pre­sen­cia de la mujer en la cúpu­la direc­ti­va de las empre­sas espa­ño­las?

Lo veo con mucho opti­mis­mo, real­men­te. Creo que las gene­ra­cio­nes veni­de­ras se sen­ti­rán orgu­llo­sas de lo que esta­mos hacien­do y verán, en un futu­ro, que los cua­dros de man­do están for­ma­dos por per­so­nas que han acce­di­do a esos car­gos úni­ca­men­te por meri­to­cra­cia, por obte­ner bue­nos resul­ta­dos.

Creo que la pri­me­ra palan­ca que debe­mos mover es la de creér­nos­lo. Noso­tras mis­mas debe­mos estar con­ven­ci­das de que pode­mos lograr lo que nos pro­pon­ga­mos y de que nos lo mere­ce­mos como el que más. Por­que en cuan­to a apti­tu­des, y más impor­tan­te, acti­tu­des, nues­tras capa­ci­da­des cum­plen los más altos nive­les de exi­gen­cia.

Y esto es lo que nos debe hacer ver que esta­mos pre­pa­ra­das para com­pe­tir. El mer­ca­do es difí­cil y com­ple­jo, pero al final, quien mar­ca el nivel de exi­gen­cia es el clien­te.