Esta es una ver­dad inne­ga­ble: una repu­tación impe­ca­ble pue­de tar­dar años en cons­truir­se y des­mo­ro­nar­se en cues­tión de minu­tos. Este fenó­meno, ampli­fi­ca­do por la incon­tro­la­ble rapi­dez del eco­sis­te­ma digi­tal, cobra espe­cial rele­van­cia en el sec­tor tec­no­ló­gi­co. Un fallo téc­ni­co que afec­te a millo­nes de usua­rios, una fil­tra­ción de datos, una deci­sión éti­ca cues­tio­na­ble o una mala ges­tión en redes socia­les pue­den des­atar una tor­men­ta mediá­ti­ca que pon­ga en jaque a cual­quier empre­sa, sin impor­tar su tama­ño o pres­ti­gio.

La nove­dad es que una cri­sis no tie­ne por qué ser el final del camino. Si se abor­da con una estra­te­gia bien defi­ni­da, la com­pa­ñía pue­de no solo miti­gar el daño, sino tam­bién for­ta­le­cer su ima­gen a lar­go pla­zo. Según exper­tos de la agen­cia de comu­ni­ca­ción y even­tos Bemy­part­ner, la dife­ren­cia resi­de en la velo­ci­dad, hones­ti­dad y trans­pa­ren­cia. La agen­cia des­ta­ca que un pro­to­co­lo de cri­sis pre­de­fi­ni­do y un equi­po mul­ti­dis­ci­pli­nar pre­pa­ra­do para actuar ante la pri­me­ra señal de alar­ma son impres­cin­di­bles.

Las cla­ves para miti­gar el daño en un entorno digi­tal

Los espe­cia­lis­tas de Bemy­part­ner deta­llan los pasos esen­cia­les para una ges­tión de cri­sis efi­caz, apli­ca­bles des­de star­tups has­ta gigan­tes del Sili­con Valley:

1. Reco­no­ci­mien­to inme­dia­to del pro­ble­ma: El pri­mer y más crí­ti­co paso es reco­no­cer rápi­da­men­te la exis­ten­cia del pro­ble­ma. En el entorno tec­no­ló­gi­co, el silen­cio, la nega­ción o la mini­mi­za­ción de un inci­den­te solo sir­ven para ampli­fi­car el daño. Un equi­po de cri­sis, com­pues­to por comu­ni­ca­do­res, abo­ga­dos, téc­ni­cos y direc­ti­vos, debe acti­var­se de inme­dia­to para abor­dar la situa­ción de for­ma proac­ti­va.
2. Diag­nós­ti­co cer­te­ro e ins­tan­tá­neo: Lue­go de reco­no­cer el pro­ble­ma, es vital rea­li­zar un diag­nós­ti­co inme­dia­to y pre­ci­so. El equi­po debe uti­li­zar todas las herra­mien­tas tec­no­ló­gi­cas a su alcan­ce para res­pon­der a pre­gun­tas deci­si­vas: ¿qué ha ocu­rri­do exac­ta­men­te? ¿A quié­nes afec­ta? ¿Cuál es la gra­ve­dad real del inci­den­te? ¿Cuá­les son los ries­gos para los usua­rios, socios o accio­nis­tas? Esta eva­lua­ción es fun­da­men­tal para defi­nir qué men­sa­jes prio­ri­zar y a tra­vés de qué cana­les.
3. Trans­pa­ren­cia como úni­ca vía sos­te­ni­ble: El sec­tor tec­no­ló­gi­co ope­ra bajo un escru­ti­nio cons­tan­te. En este esce­na­rio, la trans­pa­ren­cia es el úni­co camino via­ble. Las empre­sas deben asu­mir la res­pon­sa­bi­li­dad, expli­car los hechos con cla­ri­dad y, sobre todo, deta­llar las accio­nes con­cre­tas que están toman­do para solu­cio­nar el pro­ble­ma y pre­ve­nir que vuel­va a ocu­rrir. El obje­ti­vo es pro­yec­tar una ima­gen de proac­ti­vi­dad y ofre­cer solu­cio­nes tan­gi­bles que ayu­den a con­te­ner la cri­sis. Un ejem­plo nota­ble es el de una reco­no­ci­da pla­ta­for­ma de alma­ce­na­mien­to en la nube que, tras una bre­cha de segu­ri­dad, publi­có un infor­me téc­ni­co deta­lla­do, noti­fi­có a los usua­rios afec­ta­dos, ofre­ció com­pen­sa­cio­nes y mejo­ró su arqui­tec­tu­ra de segu­ri­dad. El resul­ta­do fue un incre­men­to en la cre­di­bi­li­dad en lugar de una pér­di­da de clien­tes.
4. Ges­tión mul­ti­ca­nal de la cri­sis: El tiem­po en las redes socia­les corre más rápi­do que en cual­quier otro medio. Igno­rar estas pla­ta­for­mas, sub­es­ti­mar­las o dele­gar su ges­tión úni­ca­men­te al equi­po de mar­ke­ting son erro­res fata­les,  ya que la narra­ti­va de la cri­sis se cons­trui­rá con o sin la par­ti­ci­pa­ción de la empre­sa. Por ello es tan impor­tan­te par­ti­ci­par acti­va­men­te, evi­tan­do reac­cio­nes emo­cio­na­les o men­sa­jes impro­vi­sa­dos que pue­dan empeo­rar la situa­ción.
5. For­ma­ción de por­ta­vo­ces: En un momen­to de caos, el tiem­po jue­ga en con­tra. Es impe­ra­ti­vo que la empre­sa hable con una sola voz. Para ello, es reco­men­da­ble tener un equi­po de cri­sis con un por­ta­voz debi­da­men­te for­ma­do y coor­di­na­do des­de el ini­cio. Las res­pues­tas eva­si­vas o auto­má­ti­cas pue­den ser per­ci­bi­das como pro­vo­ca­do­ras por la opi­nión públi­ca. Por el con­tra­rio, una comu­ni­ca­ción empá­ti­ca, direc­ta y hones­ta pue­de des­ac­ti­var el males­tar ini­cial y gene­rar empa­tía.

Recons­truir la con­fian­za con hechos, no solo pala­bras

Una vez que la cri­sis ini­cial ha sido con­tro­la­da, comien­za el mayor desa­fío: recons­truir la con­fian­za. Este es un pro­ce­so len­to que exi­ge demos­trar cam­bios reales y sos­te­ni­bles. Ya sea que la cri­sis se haya ori­gi­na­do por un fallo tec­no­ló­gi­co o por un pro­ble­ma éti­co, la orga­ni­za­ción debe res­pon­der con accio­nes con­cre­tas, como audi­to­rías, cer­ti­fi­ca­cio­nes, rees­truc­tu­ra­cio­nes en la alta direc­ción o una revi­sión pro­fun­da de su cul­tu­ra inter­na.

La ges­tión efi­caz de una cri­sis debe con­ver­tir­se en una valio­sa lec­ción. Esto impli­ca actua­li­zar pro­to­co­los, ofre­cer for­ma­ción con­ti­nua y fomen­tar una cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va orien­ta­da a la pre­ven­ción, ya que anti­ci­par­se a los pro­ble­mas es siem­pre menos cos­to­so y dañino que reac­cio­nar ante ellos.

“Las cri­sis de repu­tación no dis­cri­mi­nan por tama­ño ni pres­ti­gio empre­sa­rial: pue­den gol­pear a uni­cor­nios, star­tups o gigan­tes del Sili­con Valley. Pero no son inven­ci­bles”, ase­ve­ra Mon­tse­rrat Arias, fun­da­do­ra y CEO de Bemy­part­ner. Con una estra­te­gia de comu­ni­ca­ción bien pla­ni­fi­ca­da, el sec­tor tec­no­ló­gi­co no solo pue­de sor­tear estos obs­tácu­los, sino tam­bién con­ver­tir­los en opor­tu­ni­da­des para evo­lu­cio­nar y for­ta­le­cer su rela­ción con sus públi­cos, demos­tran­do que la vul­ne­ra­bi­li­dad pue­de ser un camino hacia una mayor cre­di­bi­li­dad y for­ta­le­ci­mien­to.