Publi­ca­do en Public Rela­tions Jour­nal Vol. 6, No. 3 – ISSN 1942–4604 – © 2012 Public Rela­tions Society of Ame­ri­ca. Ver­sión ori­gi­nal.

Por Richard J. Baty­ko, APR, Fellow PRSA

Emplean­do para ello una apro­xi­ma­ción al estu­dio de dos casos prác­ti­cos, este artícu­lo exa­mi­na el impac­to de la cul­tu­ra empre­sa­rial japo­ne­sa en la for­ma de tra­tar una cri­sis, des­de la pers­pec­ti­va de las rela­cio­nes públi­cas. Para ello, se ha uti­li­za­do como ejem­plo, la actua­ción de la Tok­yo Elec­tric Power duran­te la catás­tro­fe de su plan­ta nuclear de Fukushi­ma-Daii­chi, en 2011, y la ges­tión de Toyo­ta del pro­ble­ma de fre­na­da en uno de sus mode­los, en 2010. El artícu­lo con­tem­pla las nor­mas empre­sa­ria­les pro­pias de la cul­tu­ra y la tra­di­ción del país, inclu­yen­do al gobierno, la esta­bi­li­dad en el empleo de por vida, la jerar­quía y el inter­cam­bio de infor­ma­ción. Tam­bién se ana­li­za la evo­lu­ción y el papel actual de las empre­sas y los pro­fe­sio­na­les de las rela­cio­nes públi­cas den­tro de esta cul­tu­ra. Los lec­to­res des­cu­bri­rán:

• cómo la cul­tu­ra empre­sa­rial local pue­de tener un impac­to dra­má­ti­co en la res­pues­ta de las rela­cio­nes públi­cas ante una cri­sis;

• por qué en una socie­dad abier­ta, la fun­ción de las rela­cio­nes públi­cas debe ir más allá de una mera reco­gi­da y dis­tri­bu­ción de infor­ma­ción, por par­te de la alta direc­ción;

• y como el “Indi­ce Cul­tu­ral de Hofs­te­de” pue­de ser útil para foca­li­zar des­afios poten­cia­les, para los pro­fe­sio­na­les de las rela­cio­nes públi­cas que tra­ba­jan en una com­pa­ñía mul­ti-nacio­nal u orga­nis­mo.

INTRO­DUC­CIÓN

El 16 de mar­zo de 2011, duran­te una de una serie de rue­das de pren­sa ofre­ci­das por la Tokio Elec­tric Power Com­pany (TEP­CO), con sede en Tokio, Japón, los eje­cu­ti­vos de la com­pa­ñía fue­ron res­pon­dien­do, una a una, a las cues­tio­nes rela­ti­vas a lo que se esta­ba con­vir­tien­do rápi­da­men­te en el segun­do mayor desas­tre de las cen­tra­les nuclea­res en la his­to­ria de la huma­ni­dad, la plan­ta de ener­gía nuclear de Fukushi­ma-Daii­chi. La cri­sis comen­zó el 11 de mar­zo de 2011, cuan­do las uni­da­des de la plan­ta 1, 2 y 3 se apa­ga­ron auto­má­ti­ca­men­te (las uni­da­des 4, 5 y 6 fue­ron ante­rior­men­te apa­ga­das en una inte­rrup­ción pro­gra­ma­da), debi­do a un terre­mo­to de mag­ni­tud 9.0 y a al tsu­na­mi que, pos­te­rior­men­te, aso­ló la cos­ta orien­tal de Japón. Los sis­te­mas de segu­ri­dad se veían seria­men­te afec­ta­dos y la plan­ta esta­ba demos­tran­do ser un peli­gro cre­cien­te para los resi­den­tes del área y, poten­cial­men­te, para una par­te muy amplia de la pobla­ción.

Cuan­do los eje­cu­ti­vos infor­ma­ron a las 4:00 de la maña­na, en rue­da de pren­sa, que el incen­dio había esta­lla­do en la plan­ta del reac­tor nº 4, un perio­dis­ta les pre­gun­tó con natu­ra­li­dad, cómo se había ini­cia­do el fue­go, tenien­do en cuen­ta que el día ante­rior la empre­sa había infor­ma­do que había apa­ga­do un incen­dio en el mis­mo reac­tor. El eje­cu­ti­vo res­pon­dió: “Vamos a ver. No tene­mos infor­ma­ción aquí.” Dos horas más tar­de, el equi­po eje­cu­ti­vo ofre­ció una res­pues­ta que pare­cía que lle­ga­ba tar­de y era impre­ci­sa, lo que pro­vo­có que un perio­dis­ta esta­lla­ra,” Uste­des han esta­do dicien­do cada vez una cosa dife­ren­te! “Otra gri­tó:” ¡No nos cuen­ten sus impre­sión u opi­nio­nes, sólo dígan­nos lo que está pasan­do. La fal­ta de cla­ri­dad en sus res­pues­tas real­men­te está pro­du­cien­do con­fu­sión!” 1

Tras lo ocu­rri­do esos días, el CEO de TEP­CO, Masa­ta­ka Shi­mi­zu, tra­tó de apa­ci­guar las cre­cien­tes crí­ti­cas median­te la emi­sión de una dis­cul­pa públi­ca, que se repi­tió median­te un comu­ni­ca­do de pren­sa cor­po­ra­ti­vo dos días des­pués. Duran­te la reu­nión infor­ma­ti­va, un repor­te­ro de la parri­lla de pro­gra­ma­ción le pre­gun­tó:

“¿Está usted pidien­do dis­cul­pas por­que la situa­ción se ha hecho crí­ti­ca?”

“Sim­ple­men­te me di cuen­ta de que nues­tra dis­cul­pa no era sufi­cien­te y que­ría expre­sar el pro­fun­do pesar de la com­pa­ñía,” con­tes­tó el direc­ti­vo de Tep­co.

“No le estoy pre­gun­tan­do cómo se sien­te”, le con­tes­tó el perio­dis­ta, que exi­gió que la com­pa­ñía se debía ceñir a acla­rar los hechos y a tomar medi­das.

Sin embar­go, duran­te esta reu­nión, los direc­ti­vos de TEP­CO care­cían de la infor­ma­ción más bási­ca, como cuán­tos tra­ba­ja­do­res de la plan­ta esta­ban sien­do eva­cua­dos a cau­sa de la explo­sión y el incen­dio. 2

La inca­pa­ci­dad para comu­ni­car­se efi­caz­men­te con sus audien­cias, frac­tu­ró la con­fian­za y des­ató una tor­men­ta de ira diri­gi­da hacia TEP­CO. Las que­jas del públi­co lle­ga­ban a las ofi­ci­nas de la empre­sa a razón de 40.000 por día. Shim­zu fue hos­pi­ta­li­za­do a fina­les de mar­zo debi­do a “la fati­ga y al estrés.” Dece­nas de agen­tes de la poli­cía de Tokio fue­ron asig­na­dos a cus­to­diar las sedes cen­tra­les de los ser­vi­cios públi­cos. Una encues­ta rea­li­za­da por la agen­cia de noti­cias Kyo­do, a fina­les de mar­zo, des­ve­la­ba que un 47 por cien­to de los resi­den­tes japo­ne­ses eran par­ti­da­rios del cie­rre de todas las cen­tra­les nuclea­res. Los direc­ti­vos de la com­pa­ñía vie­ron como sus sala­rios – y la direc­ción de sus domi­ci­lios – se difun­dían a tra­vés de Inter­net. 3

Un mar­ca­do con­tras­te ante los ojos de la opi­nión públi­ca fue­ron los heroi­cos esfuer­zos de los tra­ba­ja­do­res, que arries­ga­ban sus vida para man­te­ner en pie la plan­ta nuclear de Fukushi­ma, evi­tan­do así el com­ple­to desas­tre. Los medios de comu­ni­ca­ción des­cri­bían como los tra­ba­ja­do­res ponían en gra­ve peli­gro sus vidas, por un sen­ti­do de honor hacia su país y una pro­fun­da preo­cu­pa­ción por sus com­pa­trio­tas.

Las prác­ti­cas de TEP­CO pare­cen tener su orí­gen en el pasa­do. Como lo expre­só uno de los auto­res, hablan­do sobre la res­pon­sa­bi­li­dad empre­sa­rial en gene­ral:

“Las empre­sas deben com­pren­der que las empre­sas de éxi­to son aque­llas que se pro­yec­tan hacia el exte­rior y que saben no sólo cuál es su audien­cia, sino tam­bién lo que pien­san y lo que quie­ren. ¿Por qué hay empre­sas que son sacu­di­das tan a menu­do por la polé­mi­ca? Pro­ba­ble­men­te por­que están acos­tum­bra­dos a una toma de deci­sio­nes racio­nal, basa­da exclu­si­va­men­te en datos téc­ni­cos y cien­tí­fi­cos. Estas empre­sas no entien­den que un pro­ble­ma se pue­de enfo­car de muchas mane­ras dife­ren­tes y que la emo­ción es un poten­te crea­dor de cam­bio”. 4

Un año antes, el pre­si­den­te de Toyo­ta y el CEO Akio Toyo­da anun­ció la reti­ra­da de 437.000 Prius y otros vehícu­los híbri­dos en todo el mun­do, para solu­cio­nar un pro­ble­ma con los fre­nos; el últi­mo de una serie de fallos de segu­ri­dad emba­ra­zo­sos en la mayor com­pa­ñía auto­mo­vi­lís­ti­ca del mun­do. Una empre­sa que había sido admi­ra­da como pio­ne­ra, cuyas téc­ni­cas de ges­tión eran un mode­lo para los demás, atra­ve­sa­ba tiem­pos difí­ci­les. Como seña­ló un redac­tor de la revis­ta Time:

“Es algo más per­ju­di­cial: la bur­bu­ja que se ha for­ma­do pare­ce que está apro­pián­do­se de la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va de Toyo­ta y está con­vir­tien­do una de las com­pa­ñías más admi­ra­das del mun­do, en un mon­tón de mecá­ni­cos con­fun­di­dos.”

En medio de su dra­ma téc­ni­co sur­gió un pro­ble­ma per­sis­ten­te en muchas empre­sas japo­ne­sas, Toyo­ta fue pilla­do, como des­cri­bió la revis­ta Time, “con los pies pla­nos por la espi­ral del desas­tre de las rela­cio­nes públi­cas, por el que la cri­sis de reti­ra­da glo­bal de vehícu­los empeo­ró. Su máxi­mo res­pon­sa­ble espe­ró sema­nas antes de dar su pri­me­ra rue­da de pren­sa”. 5

¿Cómo es posi­ble que una de las mayo­res plan­tas nuclea­res que ope­ran en el mer­ca­do y la mayor com­pa­ñía mun­dial de auto­mó­vi­les esta­ban tan mal pre­pa­ra­dos para comu­ni­car duran­te una cri­sis, don­de la infor­ma­ción es fun­da­men­tal para disi­par los temo­res y acla­rar las deci­sio­nes? En estos casos, y como sue­le ser usual en Japón, la res­pues­ta se encuen­tra en su cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va. En este país, la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va está cam­bian­do, aun­que, como los inci­den­tes TEP­CO y Toyo­ta demues­tran, el cam­bio se está pro­du­cien­do len­ta­men­te y con fre­cuen­cia ante la aten­ta mira­da de la opi­nión públi­ca.

METO­DO­LO­GÍA E IMPLI­CA­CIO­NES

Impli­ca­cio­nes teó­ri­cas

El estu­dio del caso se emplea en este artícu­lo para deter­mi­nar las cau­sas y los desa­fíos rela­cio­na­dos con la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va y sus con­se­cuen­cias para las empre­sas japo­ne­sas, en par­ti­cu­lar TEP­CO y Toyo­ta. Exa­mi­nar estas cri­sis des­de una pers­pec­ti­va del caso per­mi­te al inves­ti­ga­dor cen­trar­se en los even­tos de comu­ni­ca­ción en su con­tex­to real. De acuer­do con Day­mon y Holla­way, esta meto­do­lo­gía ofre­ce una visión holís­ti­ca de la cues­tión, al tiem­po que nos per­mi­te cen­trar­nos en las rela­cio­nes y cone­xio­nes. Ade­más, el estu­dio de estos casos nos per­mi­ti­rá explo­rar la com­ple­ji­dad de estas cri­sis, al mis­mo tiem­po que nos pro­por­cio­na­rá un amplio con­tex­to para com­pren­der cómo la cul­tu­ra influ­ye en el com­por­ta­mien­to de las orga­ni­za­cio­nes. 6

Dada la aten­ción mun­dial que atra­je­ron la cri­sis de TEP­CO y Toyo­ta, el estu­dio de estos casos per­mi­te al inves­ti­ga­dor ana­li­zar la res­pues­ta de cada una de las empre­sas, des­de el mate­rial de pren­sa has­ta las obser­va­cio­nes for­mu­la­das por los repre­sen­tan­tes de cada una de ellas. En con­se­cuen­cia, la pri­me­ra reco­pi­la­ción de datos se basó en los medios de comu­ni­ca­ción, datos que fue­ron ana­li­za­dos para deter­mi­nar como la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va influ­yó en las deci­sio­nes de mar­ke­ting. Chen y Pear­ce (1995) expli­can el poder de este enfo­que, dicien­do: “Si la comu­ni­ca­ción se entien­de supe­di­ta­da a la his­to­ria y a la situa­ción, los estu­dios de casos son el aspec­to fun­da­men­tal de la inves­ti­ga­ción, no son algo acce­so­rio ni con un sig­ni­fi­ca­do dife­ren­te” (p. 141). En otras pala­bras, los estu­dios de casos “expli­can la rique­za y par­ti­cu­la­ri­da­des” de un tema, y debe­rían ser vis­tos “como el estu­dio en sí y por sí mis­mo” (cur­si­vas en el ori­gi­nal, p. 141). 7

Mic­key (1995, 2003) demos­tró que el socio­dra­ma, un sím­bo­lo basa­do en la teo­ría en deri­va­da del inter­ac­cio­nis­mo sim­bó­li­co, podría ser uti­li­za­do por los inves­ti­ga­do­res de rela­cio­nes públi­cas para com­pren­der mejor, cómo el len­gua­je per­mi­te al públi­co rela­cio­nar­se con una orga­ni­za­ción e iden­ti­fi­car­se con ella en un dra­ma común. 8 Mic­key (1995) expli­ca: “Noso­tros inter­ac­tua­mos con los demás a tra­vés de sím­bo­los. Esto es el sím­bo­lo, sobre todo el len­gua­je, al que noso­tros damos un sig­ni­fi­ca­do. En el pro­ce­so en que nos con­ver­ti­mos en par­te de un orden social más gran­de que noso­tros mis­mos (una fami­lia, una comu­ni­dad, una orga­ni­za­ción) ” 9

El socio­dra­ma, por tan­to, pro­por­cio­na un medio para decons­truir y ana­li­zar las ideas den­tro de los men­sa­jes de comu­ni­ca­ción de Tep­co y Toyo­ta.

Cul­tu­ra Empre­sa­rial Japo­ne­sa

Las comu­ni­ca­ción cor­po­ra­ti­va y las rela­cio­nes públi­cas son una prác­ti­ca empre­sa­rial que se sus­ten­ta en la estra­te­gia y la imple­men­tan los indi­vi­duos. Des­afor­tu­na­da­men­te para muchas empre­sas japo­ne­sas, ni la estra­te­gia ni el indi­vi­dua­lis­mo están arrai­ga­dos en su cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va. En sus escri­tos de media­dos de la déca­da de 1990, Michael Por­ter, sos­tu­vo que las empre­sas japo­ne­sas rara­men­te tie­nen estra­te­gias. En cam­bio, argu­men­ta que las empre­sas japo­ne­sas alcan­zan el éxi­to a tra­vés de la efi­ca­cia ope­ra­ti­va (e.j., un mayor con­trol de la cali­dad total y una mejo­ra con­ti­nua). La fal­ta de estra­te­gia en estas empre­sas es debi­da en par­te a las barre­ras cul­tu­ra­les. Según Por­ter, “Japón está muy orien­ta­do hacia el con­sen­so, y las empre­sas tie­nen una fuer­te ten­den­cia a mediar en las dife­ren­cias que sur­gen entre los indi­vi­duos y no a acen­tuar­las. La estra­te­gia, por otra par­te, requie­re deci­sio­nes duras”. 10

Tal vez por eso, el ren­di­mien­to glo­bal de las empre­sas japo­ne­sas sea tan pobre. Alre­de­dor de dos ter­cios de todas las empre­sas japo­ne­sas no obtie­nen bene­fi­cio (por lo menos a efec­tos fis­ca­les). Duran­te la últi­ma déca­da, más de una cuar­ta par­te de las empre­sas que coti­zan en la Bol­sa de Tokio tuvie­ron már­ge­nes de explo­ta­ción por deba­jo del 2 por cien­to. Los nive­les direc­ti­vos de las empre­sas se que­jan de la fal­ta de aser­ti­vi­dad de los jóve­nes eje­cu­ti­vos; los medios de comu­ni­ca­ción des­cri­ben a estos indi­vi­duos en los mis­mos tér­mi­nos en los que se refie­ren al gana­do. Adhe­sión y com­pli­ci­dad, esta es la evo­lu­ción del sis­te­ma finan­cie­ro japo­nés que ofre­ce tasas de inte­rés cer­ca­nas a cero que, inclu­so el gober­na­dor del Ban­co de Japón, Masaa­ki Shi­ra­ka­wa, reco­no­ce que está debi­li­tan­do el poten­cial eco­nó­mi­co de las empre­sas. 11

Un aná­li­sis pro­fun­do de las prác­ti­cas empre­sa­ria­les japo­ne­sas pone de mani­fies­to las nor­mas sub­ya­cen­tes y prác­ti­cas inhe­ren­tes de la cul­tu­ra del tra­ba­jo, que siguen com­pa­ñías como Tep­co y Toyo­ta en situa­cio­nes que reque­ri­rían una comu­ni­ca­ción rápi­da y cohe­ren­te. Aquí están algu­nos ejem­plos:

Segu­ri­dad en el tra­ba­jo o como­di­dad en el tra­ba­jo

Para muchos tra­ba­ja­do­res, una ofer­ta de empleo de por vida con una com­pa­ñía pue­de pare­cer una bue­na idea. Inclu­so tenía sen­ti­do para las empre­sas japo­ne­sas, que inclu­so vali­da­ron esta teo­ria duran­te la épo­ca de cre­ci­mien­to eco­nó­mi­co del país en la déca­da de los 90 (cabe seña­lar que los tra­ba­ja­do­res en aque­lla épo­ca se enfren­ta­ban a una edad de jubi­la­ción obli­ga­to­ria de 55 años, por lo que “de por vida”, era un tér­mino un tan­to rela­ti­vo). La com­bi­na­ción de un empleo de por vida, con un sis­te­ma de pre­mios por anti­güe­dad, se creía que per­mi­ti­ría:

• Mejo­rar el desa­rro­llo de pla­ni­fi­ca­ción estra­té­gi­ca a lar­go pla­zo

• Incre­men­tar la leal­tad de los emplea­dos

• Desa­rro­llar un mer­ca­do labo­ral interno

• Pro­mo­ver la esta­bi­li­dad de las rela­cio­nes pro­vee­dor-com­pra­dor

• Y fomen­tar un inter­cam­bio de cono­ci­mien­tos y habi­li­da­des entre los emplea­dos. 12

En 1971, Peter Druc­ker, en un artícu­lo en la Har­vard Busi­ness Review, ala­bó a los diri­gen­tes del país por la for­ma en que deli­be­ra­da­men­te des­con­cer­ta­ban con sus deci­sio­nes, elo­gió su com­pro­mi­so con la for­ma­ción con­ti­nua­da en el tra­ba­jo y encon­tró aspec­tos muy posi­ti­vos en la mane­ra en que se orien­ta­ba a los emplea­dos más jóve­nes. 13

Pero el sis­te­ma no tra­ta tan sólo de for­ta­le­cer la capa­ci­dad de tra­ba­jo; tam­bién lo hace sos­te­ni­ble cuan­do el nego­cio dis­mi­nu­ye.

Por ley, las empre­sas pue­den redu­cir la jor­na­da labo­ral de los tra­ba­ja­do­res, aun­que deben pagar por lo menos el 60 por cien­to del sala­rio de las horas de reduc­ción. En 2009, el gobierno pre­su­pues­tó 60 millo­nes de yenes, alre­de­dor de 624 millo­nes de dóla­res, para reem­bol­sar a las empre­sas la mitad de esos pagos. En mar­zo de 2009, alre­de­dor de 48.000 empre­sas soli­ci­ta­ron sub­si­dios para 2.38 millo­nes de emplea­dos, según cifras ofre­ci­das por el gobierno.

Por eso, cuan­do Osa­ka, una empre­sa meta­lúr­gi­ca con sede en Japón, vio en octu­bre de 2008 como se redu­cían sus pedi­dos de cha­pa cor­ta­da a la mitad, sus eje­cu­ti­vos no se plan­tea­ron en nin­gún momen­to des­pe­dir a los tra­ba­ja­do­res. Gra­cias a los sub­si­dios del gobierno, los tra­ba­ja­do­res cerra­ron el año sem­bran­do plan­ta­cio­nes de pere­jil, berro y otros pro­duc­tos orto­fru­tí­co­las. Cuan­do las ven­tas del fabri­can­te de maqui­na­ria Shi­nano Kog­yo, con sede en el cen­tro de Japón, caye­ron un 70 por cien­to a fina­les de ese mis­mo año, la empre­sa envió a los emplea­dos ocio­sos a barrer calles y reco­ger la basu­ra en la comu­ni­dad, mien­tras per­ma­ne­cían en nómi­na. 14

Sin embar­go, Druc­ker con el tiem­po lle­gó a la mis­ma con­clu­sión que muchos eje­cu­ti­vos en Japón: la eco­no­mía glo­bal de hoy requie­re una mayor fle­xi­bi­li­dad en la con­tra­ta­ción y el des­pi­do de per­so­nas, que lo que per­mi­te el sis­te­ma tra­di­cio­nal.

Cuan­do la eco­no­mía entra en rece­sión, el sis­te­ma de empleo de por vida pare­ce actuar en con­tra de la eco­no­mía japo­ne­sa, con­vir­tién­do­se en un obs­tácu­lo para la efi­ca­cia orga­ni­za­ti­va, obli­gan­do a una exce­si­va coor­di­na­ción de esfuer­zos de los man­dos inter­me­dios entre bas­ti­do­res, per­tur­ban­do la estra­te­gia y favo­re­cien­do la apa­ri­ción de per­so­nas que se dejan lle­var sin apor­tar. 15

De hecho, esta cul­tu­ra del empleo vita­li­cio y de los sub­si­dios guber­na­men­ta­les enmas­ca­ran la tasa de des­em­pleo del país. Cuan­do en el pri­mer tri­mes­tre de 2009 la eco­no­mía japo­ne­sa sufrió su peor con­trac­ción des­de 1955, con una dis­mi­nu­ción del 15,2 por cien­to sobre la base anual, se des­pi­dió a una por­ción mucho menor de tra­ba­ja­do­res que en Esta­dos Uni­dos o la Unión Euro­pea (el des­em­pleo de Japón en abril de 2009 fue del 4,8 por cien­to, en com­pa­ra­ción con el 8,9 por cien­to en Esta­dos Uni­dos y Euro­pa). Los exper­tos con­si­de­ran que sin sub­si­dios guber­na­men­ta­les, la tasa de des­em­pleo de Japón, esta­ría 2 pun­tos por­cen­tua­les por enci­ma. 16

La cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va japo­ne­sa se vió obli­ga­da al cam­bio, has­ta cier­to pun­to. Cuan­do Japan Air­li­nes (JAL) cayó en ban­ca­rro­ta a prin­ci­pios de 2010, con­si­guió el per­mi­so del Minis­te­rio para recor­tar has­ta en un 50 por cien­to las pen­sio­nes de sus 24.000 emplea­dos actua­les y anti­guos. Una sema­na des­pués, Mitsu­bishi Heavy Indus­tries dijo que que­ría que sus tra­ba­ja­do­res y jubi­la­dos acep­ta­ran recor­tes para ali­viar la pre­sión sobre su plan de pen­sio­nes, con un défi­cit de 259 millo­nes de yenes (2,8 millo­nes de dóla­res). Duran­te el año fis­cal 2009, las 278 empre­sas más impor­tan­tes de Japón dedi­ca­ron con­jun­ta­men­te un total de 21,5 billo­nes de yenes (230 millo­nes de dóla­res) a los fon­dos de pen­sio­nes, lo que supu­so un incre­men­to del 50 por cien­to res­pec­to al año ante­rior. 17

Hace cin­co años, PBS defi­nió el cam­bio de esta mane­ra: “La for­ma en que los japo­ne­ses con­si­guen un empleo, desa­rro­llan su carre­ra pro­fe­sio­nal, invier­ten su dine­ro y pla­nean su jubi­la­ción está cam­bian­do. La opi­nión común de los exper­tos es que, aun­que el cam­bio en la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va de Japón será len­to, ya ha empe­za­do y es nece­sa­rio debi­do a las difi­cul­ta­des eco­nó­mi­cas a las que se enfren­ta el gobierno, las empre­sas y los par­ti­cu­la­res por igual”. 18

Los japo­ne­ses ven un posi­ble impac­to en su cul­tu­ra del tra­ba­jo. “Lo peor es el sim­ple hecho de que las empre­sas están dicien­do: ‘no vamos a man­te­ner nues­tras pro­me­sas”, dice Moto­hi­ro Morishi­ma, un pro­fe­sor de ges­tión de recur­sos huma­nos, en la Uni­ver­si­dad de Hitotsu­bashi en Tok­yo. Esa ero­sión de la con­fian­za, dice Morishi­ma, podría dañar la com­pe­ti­ti­vi­dad de las empre­sas japo­ne­sas, que tien­den a con­fiar en los emplea­dos de plan­ta, el con­trol de su pro­pio tra­ba­jo y per­fec­cio­na­mien­to de los pro­ce­sos de tra­ba­jo. “Tie­nes que man­te­ner a las per­so­nas en la pri­me­ra línea de com­pro­mi­so o el sis­te­ma se vuel­ve dema­sia­do arries­ga­do”, dice Morishi­ma. “Podría haber gran­des pro­ble­mas”. 19

El empleo de por vida pue­de ser un com­po­nen­te cada vez menos impor­tan­te en la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va japo­ne­sa, pero su estruc­tu­ra de ges­tión, que en par­te uti­li­zan los eje­cu­ti­vos como un escu­do ante los ciu­da­da­nos, pare­ce estar toda­vía muy arrai­ga­da, como lo demues­tran los inci­den­tes de TEP­CO y Toyo­ta. La fal­ta de trans­pa­ren­cia que ha sido el sello dis­tin­ti­vo de los dos ejem­plos seña­la­dos en este artícu­lo, no es un acci­den­te; los eje­cu­ti­vos japo­ne­ses volun­ta­ria­men­te pro­te­gen la infor­ma­ción en detri­men­to de la repu­tación de la com­pa­ñía.

La Jerar­quía y el Inter­cam­bio de Infor­ma­ción

William Pesek colum­nis­ta de Bloom­berg News des­cri­be la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va japo­ne­sa y su per­so­ni­fi­ca­ción ante la opi­nión públi­ca cuan­do afir­ma:

“Japón es un lugar fan­tás­ti­co para vivir. Es una nación efi­cien­te, lim­pia, prós­pe­ra, bien edu­ca­da y razo­na­ble­men­te libre de cri­men. Sin embar­go, está diri­gi­da por una gene­ra­ción de polí­ti­cos pro­vin­cia­nos que ape­nas rin­den cuen­tas, buró­cra­tas y eje­cu­ti­vos con un sen­ti­do míni­mo de lo rápi­da­men­te que está evo­lu­cio­nan­do el mun­do que les rodea”. 20

Estos ras­gos son carac­te­rís­ti­cos de las cul­tu­ras cor­po­ra­ti­vas que Jero­me Want cla­si­fi­ca como “Con­ge­la­das” y “Buro­crá­ti­cas”. 17 En una cul­tu­ra con­ge­la­da, como Want cla­si­fi­ca las empre­sas de gene­ra­ción de ener­gía como Tep­co, entre otras indus­trias, los ras­gos comu­nes son:

• Atas­co y nega­ción

• Misio­nes y estra­te­gias obso­le­tas

• El lide­raz­go es auto­ri­ta­rio, no auto­ri­za­do y debe ser la fuen­te de toda toma de deci­sio­nes.

• La direc­ción eje­cu­ti­va tra­ba­ja con los ojos ven­da­dos, negan­do el valor de los direc­ti­vos, así como el de los tra­ba­ja­do­res de base.

En este entorno, la toma de deci­sio­nes sufre de pará­li­sis, ya que la cade­na de man­do es len­ta y los eje­cu­ti­vos están más preo­cu­pa­dos por sal­var las apa­rien­cias que por el inter­cam­bio de infor­ma­ción. En el caso de la catás­tro­fe de la cen­tral nuclear de Tep­co, el pri­mer minis­tro japo­nés, Nao­to Kan, se ente­ró de las explo­sio­nes en Fukushi­ma por las noti­cias de la tele­vi­sión, antes que por los direc­ti­vos de la empre­sa. 22

Iró­ni­ca­men­te, es la estre­cha rela­ción entre el gobierno japo­nés y las com­pa­ñías como Tep­co lo que hace que esta cul­tu­ra pros­pe­re. Sir­ve como un micro­cos­mos de ejem­plo de lo que aque­ja a Japón, ya que encar­na los lazos inces­tuo­sos entre el gobierno y la indus­tria en mode­lo eco­nó­mi­co anti­cua­do. El fra­ca­so del Pri­mer Minis­tro para nacio­na­li­zar Tep­co refor­zó dichas prác­ti­cas tra­di­cio­na­les en la empre­sa. Últi­ma­men­te están apa­re­cien­do nue­vas infor­ma­cio­nes que des­ve­lan como, al pare­cer, Tep­co mani­pu­ló los infor­mes de segu­ri­dad y sub­es­ti­mó los ries­gos, todo ello sin cul­par ni res­pon­sa­bi­li­zar a los direc­to­res de la empre­sa. 23

La fal­ta de trans­pa­ren­cia que ha carac­te­ri­za­do las cri­sis TEP­CO y Toyo­ta es común en la prác­ti­ca empre­sa­rial de Japón, una carac­te­rís­ti­ca de la que­ri­da cul­tu­ra “buro­crá­ti­ca”. Dicha cul­tu­ra está enfo­ca­da hacia el inte­rior, lo que les impi­de res­pon­der con rapi­dez y efi­ca­cia a las cri­sis o los cam­bios en el entorno com­pe­ti­ti­vo externo. El lide­raz­go empre­sa­rial está envuel­to en un capu­llo de la buro­cra­cia para poner más dis­tan­cia entre la empre­sa y su entorno (“sta­kehol­ders”). De hecho, miles de empre­sas cele­bran sus jun­tas de accio­nis­tas el mis­mo día, en una tác­ti­ca para limi­tar el ries­go de pre­gun­tas de los asis­ten­tes.

Masa­ru Tama­mo­to, pro­fe­sor de estu­dios asiá­ti­cos y de Orien­te Medio, en la Uni­ver­si­dad de Cam­brid­ge en Gran Bre­ta­ña, al comen­tar sobre el inci­den­te de Tep­co, afir­mó que el mane­jo de la cri­sis por el gobierno japo­nés y las auto­ri­da­des de la empre­sa coin­ci­den con una cul­tu­ra que guar­da cui­da­do­sa­men­te la infor­ma­ción, para que no lle­gue al públi­co y deja las deci­sio­nes en manos de buró­cra­tas anó­ni­mos. “El públi­co vive así todos los días y así es como están las cosas”, expli­ca Tama­mo­to. “Inclu­so si usted pide infor­ma­ción, nadie la tie­ne. Inclu­so el pri­mer minis­tro dejó esca­par en un momen­to que no tenía la infor­ma­ción”. 24

Este com­por­ta­mien­to es fácil­men­te con­tras­ta­ble con el mane­jo en EE.UU. del derra­me de petró­leo de la Deep­wa­ter Hori­zon, en el Gol­fo de Méxi­co el año pasa­do. A pesar de que los perros guar­dia­nes del gobierno fue­ron cri­ti­ca­dos por la exac­ti­tud de la infor­ma­ción, el res­pon­sa­ble nacio­nal de super­vi­sión del inci­den­te de la cri­sis ofre­ció a dia­rio inter­ven­cio­nes tele­vi­sa­das. En Inter­net se mos­tró un vídeo de la fuga de acei­te en las pro­fun­di­da­des del gol­fo.

La cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va japo­ne­sa refle­ja los valo­res de la comu­ni­dad en la que se des­ta­can la per­se­ve­ran­cia, la pacien­cia y el auto­con­trol, dice Yoshio Sugi­mo­to, pro­fe­sor emé­ri­to de Socio­lo­gía en La Tro­be Uni­ver­sity. En las escue­las, las tien­das y las esta­cio­nes, por ejem­plo, es habi­tual para la mayo­ría de los japo­ne­ses espe­rar turno en las colas de una mane­ra orde­na­da, una prác­ti­ca que ha sido evi­den­te en las zonas afec­ta­das por el desas­tre. Seme­jan­tes prin­ci­pios mora­les dan prio­ri­dad al inte­rés colec­ti­vo y orga­ni­za­cio­nal del gobierno y a las empre­sas líde­res.

Sugi­mo­to expli­ca que estre­cha­men­te uni­da y fuer­te­men­te estruc­tu­ra­da, la com­ple­ji­dad minis­te­rio-indus­tria se fun­da­men­ta en la sere­na leal­tad de los emplea­dos, su devo­ción y, en con­so­nan­cia con los valo­res indi­vi­dua­les, el auto­con­trol y la resis­ten­cia. Prác­ti­ca­men­te no ha habi­do voces de preo­cu­pa­ción o disen­ti­mien­to que se hayan lan­za­do abier­ta­men­te des­de el inte­rior de esta estruc­tu­ra.

La indus­tria de la infor­ma­ción sigue esta mis­ma línea. Aun­que los prin­ci­pa­les medios de comu­ni­ca­ción japo­ne­ses son inde­pen­dien­tes y con fre­cuen­cia crí­ti­cos con el gobierno japo­nés, se encuen­tran en una rela­ción de inter­de­pen­den­cia en un aspec­to impor­tan­te.

Las prin­ci­pa­les com­pa­ñías de medios japo­ne­sas esta­ble­cen los lla­ma­dos clu­bes de perio­dis­tas, que tra­ba­jan con los dife­ren­tes nive­les guber­na­men­ta­les y con las prin­ci­pa­les orga­ni­za­cio­nes indus­tria­les, en los que se exclu­ye ter­mi­nan­te­men­te a los corres­pon­sa­les extran­je­ros, perio­dis­tas inde­pen­dien­tes, los perio­dis­tas on-line o cual­quier otro perio­dis­ta inde­pen­dien­te. “Estos clu­bes exclu­si­vos, en los que a los perio­dis­tas que no tra­ba­jan para gran­des cor­po­ra­cio­nes se les nie­ga el acce­so direc­to, son en los que se dan las rue­das de pren­sa ofi­cia­les, se anun­cian medi­das y difun­den los datos del gobierno.

Como una espe­cie de car­tel de la infor­ma­ción, los clu­bes de los perio­dis­tas de todo el país reci­ben apo­yo finan­cie­ro del gobierno y, a menu­do, se desa­rro­llan rela­cio­nes de con­fian­za entre ellos.

Lejos de abrir­se para ser com­pe­ti­ti­va, Sugi­mo­to esta­ble­ce que esta estruc­tu­ra se ha man­te­ni­do intac­ta inclu­so duran­te este desas­tre y ha impe­di­do que los perio­dis­tas extran­je­ros, por ejem­plo, pue­dan asis­tir y plan­tear pre­gun­tas en las rue­das de pren­sa impor­tan­tes. El públi­co japo­nés, así como la comu­ni­dad inter­na­cio­nal, han esta­do reci­bien­do infor­ma­ción sobre el desas­tre nuclear en el con­tex­to de este mar­co. 25

Las empre­sas de rela­cio­nes públi­cas y la cul­tu­ra empre­sa­rial japo­ne­sa

Tenien­do en cuen­ta que el papel de las rela­cio­nes públi­cas es mejo­rar las rela­cio­nes de una orga­ni­za­ción con sus gru­pos de inte­rés (sta­kehol­ders), ¿dón­de está la pro­fe­sión cuan­do una empre­sa japo­ne­sa se mete en pro­ble­mas?

El Pro­duc­to Interno Bru­to de Japón (PIB) es apro­xi­ma­da­men­te un ter­cio de los 15 billo­nes de dóla­res del PIB de los Esta­do Uni­dos. La indus­tria publi­ci­ta­ria de Japón es, pro­por­cio­nal­men­te, un ter­cio del tama­ño de la de los EE.UU., sin embar­go, su indus­tria de rela­cio­nes públi­cas es menor que una déci­ma par­te del tama­ño de la de los Esta­dos Uni­dos. Más de una déca­da atrás, el Minis­te­rio Japo­nés de Comer­cio Inter­na­cio­nal e Indus­tria ya había con­si­de­ra­do la pre­sen­cia minús­cu­la de rela­cio­nes públi­cas en caso de una situa­ción crí­ti­ca: “muy pocos [agen­cias] para una super­po­ten­cia eco­nó­mi­ca”. 26

A dife­ren­cia de la cul­tu­ra occi­den­tal, don­de exis­te esta­bi­li­dad en los depar­ta­men­tos de rela­cio­nes públi­cas y los pro­fe­sio­na­les tra­ba­jan para ganar­se un lugar en los nive­les de deci­sión, el sis­te­ma de empleo vita­li­cio impli­ca que los emplea­dos rotan, den­tro y fue­ra de las fun­cio­nes de rela­cio­nes públi­cas, a medi­da que pro­gre­san en una empre­sa. Si bien esto sugie­re que los eje­cu­ti­vos tie­nen expe­rien­cia en este cam­po y por lo tan­to valo­ran la fun­ción, en la prác­ti­ca, los depar­ta­men­tos de rela­cio­nes públi­cas en la mayo­ría de las empre­sas japo­ne­sas no son más que pun­tos de encuen­tro de polí­ti­cas y deci­sio­nes toma­das en otros depar­ta­men­tos. Cuan­do ocu­rre un hecho nega­ti­vo, se da una rue­da de pren­sa en la que el direc­tor eje­cu­ti­vo hace una reve­ren­cia pro­fun­da y asu­me la cul­pa por el inci­den­te, a menu­do des­pués de un lar­go perío­do de tiem­po de silen­cio. 27 En los casos de Tep­co y Toyo­ta hay que seña­lar que estas dis­cul­pas no fue­ron sufi­cien­te.

Des­de la pers­pec­ti­va del con­sul­tor, las rela­cio­nes públi­cas en Japón ha pasa­do de ser con­si­de­ra­das en la déca­da de los 60 como una exten­sión de la fun­ción del mar­ke­ting y las ven­tas, a un nue­vo enfo­que que tuvo que luchar con­tra la con­ta­mi­na­ción y las cues­tio­nes deri­va­das de la cri­sis del petró­leo en la déca­da de los 70. Como resul­ta­do, la res­pon­sa­bi­li­dad social se con­vir­tió en un com­po­nen­te de la fun­ción PR. En la déca­da de los 80, la expan­sión de las empre­sas japo­ne­sas atra­jo al país a quin­ce empre­sas extran­je­ras de rela­cio­nes públi­cas direc­ta­men­te o a tra­vés de acuer­dos empre­sa­ria­les (joint ven­tu­res) para pres­tar sus ser­vi­cios, prin­ci­pal­men­te a empre­sas extran­je­ras que hacían nego­cios en Japón.

La déca­da de los 90 tra­jo la con­so­li­da­ción de los depar­ta­men­tos de comu­ni­ca­ción cor­po­ra­ti­va, agru­pán­do­se en un úni­co depar­ta­men­to todas las fun­cio­nes rela­cio­na­das con la publi­ci­dad, así como la ges­tión de cri­sis y la for­ma­ción de por­ta­vo­ces. Las dos prin­ci­pa­les agen­cias de publi­ci­dad japo­ne­sas, Den­tsu y Hakuho­lo, crea­ron ofi­ci­nas com­bi­nan­do las divi­sio­nes de rela­cio­nes públi­cas e iden­ti­dad cor­po­ra­ti­va.

La rece­sión de la déca­da de los 90 atra­jo una mayor aten­ción sobre la fun­ción de las rela­cio­nes públi­cas, ya que los inver­so­res ins­ti­tu­cio­na­les empe­za­ron a sacar su dine­ro de las empre­sas japo­ne­sas, obli­gan­do a estas empre­sas a vol­car­se sobre los inver­so­res par­ti­cu­la­res para lle­nar el vacío. En 2006, la “Public Rela­tions Society of Japan” tenía más de 500 miem­bros cor­po­ra­ti­vos.

De algu­na mane­ra, el desa­rro­llo de la indus­tria en Japón está actuan­do en con­tra de la corrien­te cul­tu­ral cor­po­ra­ti­va japo­ne­sa. Geert Hofs­te­de desa­rro­lló cin­co dimen­sio­nes cul­tu­ra­les que pue­den ilu­mi­nar la prác­ti­ca de rela­cio­nes públi­cas. Cuan­do se apli­ca a Japón, pode­mos apre­ciar el siguien­te índi­ce de dimen­sión cul­tu­ral, orde­na­do por su ran­go de mayor a menor:

1. Índi­ce de Machis­mo: Como sue­na, esto indi­ca el gra­do en que un deter­mi­na­do cam­po está domi­na­do por los hom­bres. Japón es una de las socie­da­des más mas­cu­li­nas del mun­do. Sin embar­go, en com­bi­na­ción con su lige­ro colec­ti­vis­mo, no se obser­van los com­por­ta­mien­tos indi­vi­dua­les enér­gi­cos y com­pe­ti­ti­vos que a menu­do se aso­cian con las cul­tu­ras mas­cu­li­nas. Japón ocu­pa el pri­mer lugar en este índi­ce (95 en una esca­la de 100).

2. Índi­ce de eva­sión de incer­ti­dum­bre: Indi­ca en qué medi­da los miem­bros de una cul­tu­ra se sien­ten incó­mo­dos o bien cómo­dos en situa­cio­nes no estruc­tu­ra­das. Las situa­cio­nes no estruc­tu­ra­das son algo nue­vo, des­co­no­ci­do, sor­pren­den­te, dife­ren­te de lo habi­tual. Las cul­tu­ras que evi­tan la incer­ti­dum­bre tra­tan de mini­mi­zar en lo posi­ble, este tipo de situa­cio­nes sus­ti­tu­yén­do­las por leyes y reglas estric­tas. Con 92 pun­tos sobre 100 en el índi­ce de Hofs­ted, Japón es uno de los paí­ses del mun­do en los que más se inten­ta evi­tar la incer­ti­dum­bre. Esto a menu­do se atri­bu­ye al hecho de que Japón está cons­tan­te­men­te ame­na­za­da por desas­tres natu­ra­les, des­de terre­mo­tos, tsu­na­mis, tifo­nes, has­ta erup­cio­nes vol­cá­ni­cas.

3. Índi­ce de Orien­ta­ción a Lar­go Pla­zo: Los valo­res aso­cia­dos con la orien­ta­ción a lar­go pla­zo son el aho­rro y la per­se­ve­ran­cia; los valo­res aso­cia­dos con la orien­ta­ción a cor­to pla­zo son el res­pe­to por la tra­di­ción, el cum­pli­mien­to de las obli­ga­cio­nes socia­les y el cui­da­do de la pro­pia ima­gen. La pun­tua­ción de Japón es de 80, sien­do esta su ter­ce­ra cua­li­dad más impor­tan­te. En las empre­sas japo­ne­sas, se obser­va la orien­ta­ción a lar­go pla­zo en el cre­ci­mien­to cons­tan­te­men­te de la tasa de inver­sión en I + D, inclu­so en tiem­pos de difi­cul­ta­des eco­nó­mi­cas, una mayor tasa de capi­tal pro­pio, la prio­ri­dad del cre­ci­mien­to cons­tan­te de la cuo­ta de mer­ca­do sobre los bene­fi­cios tri­mes­tra­les, etcé­te­ra.

4. Índi­ce de dis­tan­cia­mien­to del poder: Es la medi­da en que los miem­bros menos pode­ro­sos de las orga­ni­za­cio­nes e ins­ti­tu­cio­nes (como la fami­lia) espe­ran y acep­tan que el poder esté dis­tri­bui­do de mane­ra des­igual. Esto repre­sen­ta la des­igual­dad (más ver­sus menos), pero defi­ni­da des­de aba­jo, no des­de arri­ba. Se sugie­re que los líde­res y segui­do­res aprue­ban la des­igual­dad en los nive­les socia­les. Pun­tua­ción 54, Japón solo obtie­ne una pun­tua­ción más baja en el índi­ce de indi­vi­dua­lis­mo. En Japón, todas las deci­sio­nes deben ser con­fir­ma­das por cada nivel jerár­qui­co y, final­men­te, por la alta direc­ción en Tokio. Para­dó­ji­ca­men­te, su len­ti­tud en el pro­ce­so de toma de deci­sio­nes mues­tra que en la socie­dad japo­ne­sa no hay una per­so­na de alto nivel que pue­de tomar una deci­sión, como en las socie­da­des más jerár­qui­cas.

5. Índi­ce de Indi­vi­dua­lis­mo: Es el gra­do en que los indi­vi­duos se inte­gran en gru­pos. En el lado indi­vi­dua­lis­ta nos encon­tra­mos con socie­da­des en las que no exis­ten ape­nas lazos entre los indi­vi­duos: todo el mun­do entien­de que debe cui­dar de sí mis­mo y de sus fami­lia­res más inme­dia­tos. Con 46 pun­tos, en este índi­ce Japón obtie­ne su cali­fi­ca­ción más baja. La socie­dad japo­ne­sa mues­tra muchas de las carac­te­rís­ti­cas de una socie­dad colec­ti­vis­ta: como poner la armo­nía del gru­po por enci­ma de la expre­sión de opi­nio­nes per­so­na­les y un fuer­te sen­ti­do de ver­güen­za a hacer el ridícu­lo. 28

El alto recha­zo a la incer­ti­dum­bre y el bajo nivel de indi­vi­dua­lis­mo en Japón, sugie­ren que los líde­res empre­sa­ria­les son más pro­pen­sos a ser into­le­ran­tes con cual­quier des­via­ción de las nor­mas exis­ten­tes, que sus homó­lo­gos Nor­te Ame­ri­ca­nos. De esta mane­ra, las des­via­cio­nes no se tole­ran. En com­pa­ra­ción con los Esta­dos Uni­dos, en Japón se espe­ra que la mayo­ría de los gru­pos orga­ni­za­dos estén mayo­ri­ta­ria­men­te com­pues­tos, por miem­bros capa­ces de seguir las nor­mas. 29

La con­clu­sión para el pro­fe­sio­nal de rela­cio­nes públi­cas es que se tra­ta de una cul­tu­ra que no se adap­ta bien a las situa­cio­nes no estruc­tu­ra­das, tales como la cri­sis. El poder de deci­sión está estre­cha­men­te liga­do a los nive­les jerár­qui­cos supe­rio­res y los tiem­pos de res­pues­ta son len­tos. El indi­vi­dua­lis­mo no está bien valo­ra­do, por lo que sería difí­cil poder expre­sar opi­nio­nes que vayan en con­tra de la alta direc­ción. Las pro­fe­sio­na­les del mun­do de la infor­ma­ción encuen­tran mayor difi­cul­tad para avan­zar en esta cul­tu­ra. En todos los cam­pos de la empre­sa, no sólo en el sec­tor de las rela­cio­nes públi­cas, las muje­res en Japón ocu­pan tan solo el 1,2 por cien­to de los pues­tos de alta direc­ción. 30

Gobierno Cor­po­ra­ti­vo y atrac­ción y desa­rro­llo del talen­to: ¿Los Moto­res del Cam­bio?

Que ten­gan o no impac­to sobre la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va japo­ne­sa las cri­sis que ha daña­do la repu­tación de Tep­co y Toyo­ta, en este momen­to toda­vía es una incóg­ni­ta. Sin embar­go, como se refle­ja en este artícu­lo, pare­ce que hay una dis­po­si­ción a hacer con­ce­sio­nes a la tra­di­ción, a adop­tar una legis­la­ción que exi­ja una mayor trans­pa­ren­cia y a hacer cam­bios en la cul­tu­ra empre­sa­rial en las orga­ni­za­cio­nes.

Se pue­de supo­ner que si se va a pro­du­cir el cam­bio, debe­rá ser lide­ra­do en par­te, si no total­men­te, por los con­se­jos de direc­ción. El dere­cho empre­sa­rial japo­nés se encuen­tra en un pro­ce­so de tran­si­ción, pro­vo­ca­do por el Códi­go de Comer­cio y el “Audit Spe­cial Excep­tion Code” que entró en vigor en 2003. Las refor­mas ofre­cen opcio­nes en los mode­los de ges­tión de las gran­des cor­po­ra­cio­nes.

Si bien esto pue­de en últi­ma ins­tan­cia lle­var a algu­nas empre­sas a con­ver­ger hacia las estruc­tu­ras de ges­tión empre­sa­rial anglo­sa­jo­nas y sus nor­mas, que­da por ver si esto se tra­du­ci­rá en la adop­ción masi­va de estas nor­mas. Hay una cues­tión abier­ta en cuan­to a si algu­nos de estos cam­bios darán lugar sola­men­te a un cam­bio en la ópti­ca y no a un cam­bio real. Pue­de ser que el mode­lo final de ges­tión tome lo mejor de ambos esti­los. Este mode­lo per­mi­ti­ría a las empre­sas japo­ne­sas com­pe­tir a nivel inter­na­cio­nal, man­te­nien­do los ele­men­tos carac­te­rís­ti­cos de la comu­ni­dad empre­sa­rial que han sido duran­te mucho tiem­po con­si­de­ra­dos como un obje­ti­vo pri­mor­dial en la vida social y eco­nó­mi­ca de Japón. 31

Si la ges­tión empre­sa­rial no impul­sa el cam­bio en la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va japo­ne­sa para hacer­la más trans­pa­ren­te, recep­ti­va y abier­ta a los intere­ses exter­nos, qui­zás la deman­da glo­bal de pro­fe­sio­na­les ten­ga su impac­to. Las empre­sas japo­ne­sas que bus­can glo­ba­li­zar sus ope­ra­cio­nes tie­nen que desa­rro­llar líde­res que pue­dan cum­plir sus misio­nes en dife­ren­tes entor­nos empre­sa­ria­les más allá de las fron­te­ras nacio­na­les, exper­tos en desa­rro­llo de recur­sos huma­nos, como se dijo duran­te el sim­po­sio cele­bra­do el 11 de mar­zo 2011 en Tokio.

“Japón es un inte­rrup­tor, no un cons­truc­tor de carre­ras pro­fe­sio­na­les” esta es una fra­se que han uti­li­za­do duran­te mucho tiem­po los pro­fe­sio­na­les de las empre­sas occi­den­ta­les, pero aho­ra se escu­cha con más fre­cuen­cia, dijo Reiji Ota­ki, un pro­fe­sor de la Escue­la Supe­rior de Comer­cio de la Uni­ver­si­dad de Wase­da. “La gen­te pien­sa que desa­rro­llar su acti­vi­dad pro­fe­sio­nal en Japón no apor­ta gran cosa a su carre­ra … En una encues­ta rea­li­za­da en 2008, las empre­sas japo­ne­sas no esta­ban entre las 50 mejo­res en las que los estu­dian­tes Chi­nos que­rían encon­trar tra­ba­jo”, seña­ló Ota­ki. 32

Sakie Tachi­ba­na-Fukushi­ma, pre­si­den­te de G&S Glo­bal Advi­sors Inc. y ante­rior­men­te direc­tor gene­ral regio­nal para Japón de Korn/Ferry Inter­na­tio­nal, la empre­sa líder mun­dial en bús­que­da de eje­cu­ti­vos, dijo que sólo duran­te estos últi­mos años las empre­sas japo­ne­sas han comen­za­do a con­si­de­rar seria­men­te el desa­rro­llo de líde­res que pue­den hacer el tra­ba­jo en un entorno glo­bal. 33

Cam­bio Cul­tu­ral y Comu­ni­ca­ción

La comu­ni­ca­ción por sí sola no es la res­pues­ta. El autor sabe por expe­rien­cia que las ini­cia­ti­vas para un cam­bio cul­tu­ral no pue­den ser dele­ga­das a las Rela­cio­nes Públi­cas o al depar­ta­men­tos de Comu­ni­ca­ción Inter­na. En los más de 25 años de expe­rien­cia de cam­po, el autor ha par­ti­ci­pa­do en un sin­nú­me­ro de pro­gra­mas de cam­bio cul­tu­ral, local y glo­bal­men­te, des­de pro­gra­mas de aumen­to gra­dual de ser­vi­cio al clien­te, has­ta pro­gra­mas de mejo­ra de la cali­dad para hacer que la empre­sa sea “pro­mo­vi­da por el mer­ca­do” con mayor inten­si­dad. La mayo­ría resul­ta­ron ser modas que com­ple­ta­ban su ciclo rápi­da­men­te una vez que la direc­ción pro­mo­vía una nue­va ini­cia­ti­va.

El valor aña­di­do que apor­tan las rela­cio­nes públi­cas está en ofre­cer una opi­nión inde­pen­dien­te para ayu­dar a dar for­ma a la ini­cia­ti­va del cam­bio y, lue­go, pro­por­cio­nar la expe­rien­cia nece­sa­ria en comu­ni­ca­ción para difun­dir el cam­bio, en una eje­cu­ción per­so­nal que inclu­ye todos los nive­les de ges­tión. Con dema­sia­da fre­cuen­cia, la direc­ción eje­cu­ti­va apren­de de las últi­mas ten­den­cias de cam­bio cul­tu­ral y lle­va el con­cep­to has­ta el per­so­nal de comu­ni­ca­ción inter­na para desa­rro­llar un “pro­gra­ma de comu­ni­ca­ción” que “invo­lu­cre y capa­ci­te” a los emplea­dos. A menos que el pro­gra­ma de cam­bio cul­tu­ral esté direc­ta­men­te uni­do a una estra­te­gia de nego­cio que impli­que a la alta direc­ción, el esfuer­zo es esen­cial­men­te una pér­di­da de tiem­po y dine­ro. Peor aún, la fre­cuen­cia de seme­jan­tes haza­ñas, en últi­ma ins­tan­cia, dis­mi­nu­yen la cre­di­bi­li­dad de futu­ros pro­gra­mas que real­men­te podrían fun­cio­nar.

Judith Bard­wick, en su libro Dan­ger in the Com­fort Zone, ofre­ce una ana­lo­gía que ayu­da a expli­car el impac­to del cam­bio, ya que tras­cien­de del ámbi­to eje­cu­ti­vo a los emplea­dos comu­nes y corrien­tes. “Las per­so­nas que ocu­pan la par­te supe­rior de la pirá­mi­de tie­ne que recor­dar que una orga­ni­za­ción es como un pén­du­lo. Ellos están en la par­te supe­rior del pén­du­lo, y los emplea­dos con cue­llos de color azul y rosa (hom­bres y muje­res) están en el fon­do”, expli­ca. “A medi­da que el pén­du­lo osci­la, la par­te supe­rior per­ma­ne­ce fija, mien­tras que el fon­do osci­la en la par­te más ancha del arco. Así, las per­so­nas más cer­ca­nas a la base son mucho más pro­pen­sas, que las per­so­nas más cer­ca­nas a la par­te supe­rior, a sen­tir­se sacu­di­das por cosas que están fue­ra de su con­trol. Por lo tan­to, es más difí­cil crear y man­te­ner la con­fian­za, den­tro de ese gru­po”. 34

Un papel cla­ro para los pro­fe­sio­na­les de rela­cio­nes públi­cas es tener una pre­sen­cia y una com­pren­sión de la audien­cia a lo lar­go de este pén­du­lo, hacien­do apor­ta­cio­nes a la estra­te­gia de cam­bio y desa­rro­llan­do pro­gra­mas de comu­ni­ca­ción que per­mi­tan entre­gar con efi­ca­cia un men­sa­je creí­ble, hones­to y per­so­na­li­za­do. Esta es lo úni­ca fun­ción que están pre­pa­ra­dos para hacer. Como Bowen seña­la:

“Las rela­cio­nes públi­cas pue­den apor­tar mayor valor aña­di­do en una orga­ni­za­ción cuan­do ofre­cen un pun­to de vis­ta inde­pen­dien­te en el ase­so­ra­mien­to de la alta direc­ción o en la pla­ni­fi­ca­ción estra­té­gi­ca y la toma de deci­sio­nes. La capa­ci­dad de pro­por­cio­nar un pun­to de vis­ta inde­pen­dien­te des­apa­re­ce cuan­do las rela­cio­nes públi­cas son asu­mi­das por el mar­ke­ting, legal, recur­sos huma­nos u otras fun­cio­nes orga­ni­za­ti­vas.” 35

Aun­que Japón ha tar­da­do en desa­rro­llar el talen­to en rela­cio­nes públi­cas y emplear a pro­fe­sio­na­les de la comu­ni­ca­ción, la deman­da de cam­bio es pal­pa­ble. Salem Sta­tes, “El pro­ce­so (cam­bio cul­tu­ral) es inhe­ren­te­men­te inter­per­so­nal. La con­tra­ta­ción de per­so­nas con habi­li­da­des bási­cas de comu­ni­ca­ción y el entre­na­mien­to de las per­so­nas en estas habi­li­da­des, no sólo mejo­ra las posi­bi­li­da­des de man­te­ner una orga­ni­za­ción pujan­te, sino que tam­bién ayu­da a las per­so­nas en el res­to de sus vidas”. 36

Si el cam­bio será impul­sa­do des­de el inte­rior o el exte­rior de las empre­sas de Japón aún está por ver­se. En ausen­cia de algún tipo de ajus­te en la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va japo­ne­sa, el públi­co en gene­ral y, en par­ti­cu­lar, aque­llos que prac­ti­can las rela­cio­nes públi­cas, verán los resul­ta­dos de como están las cosas siem­pre que ocu­rran inci­den­tes como los de Tep­co y Toyo­ta. Como un pro­fe­sio­nal afir­mó:

“Aquí en Japón las empre­sas han teni­do pro­ble­mas des­de hace algún tiem­po, por­que la comu­ni­ca­ción ha sido la últi­ma cosa en la que se pen­sa­ba”, dijo Debo­rah Hay­den, una exper­ta en la ges­tión de cri­sis de la con­sul­to­ra de rela­cio­nes públi­cas Kreab Gavin Ander­son de Japón. “Este tema en par­ti­cu­lar es una lla­ma­da de aten­ción para las com­pa­ñías japo­ne­sas que actual­men­te con­si­de­ran la pla­ni­fi­ca­ción y el impac­to estra­té­gi­co de las comu­ni­ca­ción. Todas las empre­sas no son tan glo­ba­les como ellos pien­san que son.”

NOTES:

1. “Tep­co ver­sus the Media,” The Wall Street Jour­nal (16 March 2011.). http://blogs.wsj.com/japanrealtime/2011/03/16/tepco-versus-the-media (accessed4 April 11).

2. Aya­ko Mie, “Tep­co apo­lo­gi­zes, but too late?” The Wall Street Jour­nal (15 March 2011). http://blogs.wsj.com/japanrealtime/2011/03/15/tepco-apologizes-but-toolate/ (acces­sed 4 April 11)

3. ”Nuclear plant owner under increa­sing heat in Japan,” CNN (3 April 2011).http://articles.cnn.com/2011–04-03/world/japan.nuclear.tepco_1_nuclear-powernuclear-accident-nuclear-energy?_s=PM:WORLD (acces­sed 4 April 11).

4. Shi­ge Makino and Tome Roehl, “Lear­ning from Japan: a com­men­tary,” Aca­demy of Mana­ge­ment Pers­pec­ti­ves 24, no. 4 (2010) 40.

5. Bill Sapo­ri­to, “Behind the trou­bles at Toyo­ta,” Time (11 February 10).http://www.time.com/time/business/article/0,8599,1963595,00.html (acces­sed 15 March 2011).

6. Day­mon, Chris­ti­ne, Hollo­way, Immy. Qua­li­ta­ti­ve research methods in public rela­tions and mar­ke­ting com­mu­ni­ca­tions. (2002) New York: Routled­ge Press.

7. Chen, Vic­to­ria., Pear­ce, W. Bar­nett. “Even if a thing of beauty, can a case study be a joy fore­ver? A social cons­truc­tio­nist approach to theory and research,” in W. Leeds-Hur­witz (Ed.), Social approa­ches to com­mu­ni­ca­tion (pp. 135–155). (1995) New York: Guil­ford.

8. Mic­key, Tho­mas J. “Decons­tru­cing public rela­tions: Public rela­tions cri­ti­cism.” (2003) Lon­don: Law­ren­ce Erl­baum.

9. Mic­key, Tho­mas J. “Socio­dra­ma: An inter­pre­ti­ve theory for the prac­ti­ce of public rela­tions.” (1995) Lanham, MD: Uni­ver­sity Press of Ame­ri­ca.

10.“New against old; amid the zom­bies are a hand­ful of zesty busi­nes­ses,” The Eco­no­mist 398, no. 8720 (2011) 71.

11.Michael Reges­ter and Judy Lar­kin, Risk Issues and Cri­sis Mana­ge­ment in Public Rela­tions, (Lon­don: Kogan Page, 2008).

12.Makino, 41.

13.Rick War­tz­man, “Japan: rethin­king life­ti­me employ­ment,” Bloom­berg­Bu­si­ness­Week (4 Sep­tem­ber 2009) http://www.businessweek.com/managing/content/sep2009/ca2009094_141933.htm (acces­sed 10 April 11).

14. Hiro­ko Tabu­chi, “In Japan, secu­re jobs have a cost,” New York Times (5 May 2009). http://www.nytimes.com/2009/05/20/business/global/20zombie.html (acces­sed 18 April 11).

15. Makino, 41.

16. Tabu­chi, http://www.nytimes.com/2009/05/20/business/global/20zombie.html (acces­sed 18 April 11).

17. Jason Clen­field, “A tear in Japan’s safety net,” Bloom­berg­Bu­si­ness­Week, no 4173 (2010) 60–61.

18. Nightly Busi­ness Report, “Is the­re a new cor­po­ra­te cul­tu­re deve­lo­ping in Japan?” Public Broad­cast Sys­tem (9 January 2006). http://www.pbs.org/nbr/site/research/educators/060106_07c/ (acces­sed 19 April 11).

19. Clen­field, 61.

20. William Pesek, ‘Japan’s anger is a pros­pect for chan­ge,” Mia­mi Herald (11 April 2011). http://www.miamiherald.com/2011/04/11/v‑print/2162287/japans-anger-is-a-prospect-for.html#ixzz1Jzw8Q2XH (acces­sed 19 April 2011).

21. Jero­me Want, Cor­po­ra­te cul­tu­re, illu­mi­na­ting the black hole (New York: St. Martin’s Press, 2007).

22. “Saving face or saving the nation?” The Daily Tele­graph, 18 March 2011, 34.

23. Pesek, http://www.miamiherald.com/2011/04/11/v‑print/2162287/japans-anger-is-a-prospect-for.html#ixzz1Jzw8Q2XH (acces­sed 19 April 2011).

24. Ralph Var­ta­be­dian, “Japan’s silent approach dis­tres­ses nuclear experts,” Los Ange­les Times, 25 March 2011, 8.

25. Yoshio Sugi­mo­to, “Japan’s con­ta­mi­na­ted cor­po­ra­te cul­tu­re,” Busi­ness Spec­ta­tor, 7 April 2011 http://www.businessspectator.com.au/bs.nsf/Article/Japan-nuclear-TEPCO-Fukushima-pd20110406-FN44E?OpenDocument (acces­sed 19 April 2011).

26. Ann Cooper-Chen, Michi­yo Tana­ka, “Public rela­tions in Japan: The cul­tu­ral roots of Kouhou,” Jour­nal of Public Rela­tions Research, 20 (2008): 95.

27. Cooper-Chen, 102.

28. Geert Hofs­te­de, Hofstede’d web site page applying cul­tu­ral dimen­sions model to Japan, http://geert-hofstede.com/japan.html / (acces­sed 4 April 2011).

29. Vitell, Scott; Nwa­chuk­wu, Saviour and Bar­nes, James. “The effects of cul­tu­re on ethi­cal deci­sion-making: An appli­ca­tion of Hofstede’s typo­logy. Jour­nal of Busi­ness Ethics, 12, (1993) 753–760.

30. “The face of Japa­ne­se busi­ness,” Irish Times, (26 Novem­ber 2010) 26.

31. Janis Sarra and Masa­fu­mi Nakahi­gashi, “Balan­cing social and cor­po­ra­te cul­tu­re in the glo­bal eco­nomy: the evo­lu­tion of Japa­ne­se cor­po­ra­te struc­tu­re and norms,” Law & Policy, 24, no. 4 (2002): 340–341.

32. Takashi Kita­zu­me, “Firms urged to deve­lop lea­ders in the glo­bal busi­ness envi­ron­ment,” The Japan Times, (26 March 2011) http://search.japantimes.co.jp/cgi-bin/nb20110326d1.html (acces­sed 4 April 11).

33. Kita­zu­me, http://search.japantimes.co.jp/cgi-bin/nb20110326d1.html (acces­sed 4 April 11).

34. Judith M. Bard­wick, Dan­ger in the Com­fort Zone, (New York and Atlan­ta: Ama­com, 1995).

35. Shan­non A. Bowen, “The Extent of Ethics,” in The futu­re of Exce­llen­ce in Public Rela­tions and Com­mu­ni­ca­tions Mana­ge­ment, ed. Eli­za­beth L. Toth (Lon­don and New York: Routled­ge 2008), 275–297.

36. Phi­lip Salem, “The seven com­mu­ni­ca­tions reasons orga­ni­za­tions do not chan­ge,” Cor­po­ra­te Com­mu­ni­ca­tions: An Inter­na­tio­nal Jour­nal, 13, No. 3 (2008): 345.

37. Loui­sa Lim, “Toyota’s woes unsettle cor­po­ra­te cul­tu­re in Japan,” NPR, (24 February 2010) http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=124003609 (acces­sed 10 April 2011).

REFE­REN­CES

Bard­wick, Judith M. Dan­ger in the Com­fort Zone. New York and Atlan­ta: Ama­com, 1995.

Bowen, Shan­non A. “The Extent of Ethics,” in The futu­re of Exce­llen­ce in Public Rela­tions and Com­mu­ni­ca­tions Mana­ge­ment, ed. Eli­za­beth L., Toth 275–297. Lon­don and New York: Routled­ge, 2008.

Chen, Vic­to­ria., Pear­ce, W. Bar­nett. “Even if a thing of beauty, can a case study be a joy fore­ver? A social cons­truc­tio­nist approach to theory and research,” in W. Leeds-Hur­witz (Ed.), Social approa­ches to com­mu­ni­ca­tion (pp. 135–155). (1995) New York: Guil­ford.

Clen­field, Jason, “A tear in Japan’s safety net,” Bloom­berg­Bu­si­ness­Week, no 4173 (2010) 60–61.

Cooper-Chen, Ann, and Michi­yo Tana­ka, “Public rela­tions in Japan: The cul­tu­ral roots of Kouhou,” Jour­nal of Public Rela­tions Research, 20 (2008) 95–114.

Day­mon, Chris­ti­ne, Hollo­way, Immy. Qua­li­ta­ti­ve research methods in public rela­tions and mar­ke­ting com­mu­ni­ca­tions. (2002) New York: Routled­ge Press.

“The face of Japa­ne­se busi­ness,” Irish Times, (26 Novem­ber 2010) 26.

Geert Hofs­te­de, Hofstede’d web site page applying cul­tu­ral dimen­sions model to Japan, http://geert-hofstede.com/japan.html / (acces­sed 4 April 2011).

Kita­zu­me, Takashi, “Firms urged to deve­lop lea­ders in the glo­bal busi­ness envi­ron­ment,” The Japan Times, (26 March 2011) http://search.japantimes.co.jp/cgi-bin/nb20110326d1.html (acces­sed 4 April 11).

Lim, Lou­sia “Toyota’s woes unsettle cor­po­ra­te cul­tu­re in Japan,” NPR, (24 February 2010) http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=124003609 (acces­sed 10 April 2011).

Makino, Shi­ge and Tome Roehl, “Lear­ning from Japan: a com­men­tary,” Aca­demy of Mana­ge­ment Pers­pec­ti­ves 24, no. 4 (2010) 38–45.

Mic­key, Tho­mas J. “Decons­tru­cing public rela­tions: Public rela­tions cri­ti­cism.” (2003) Lon­don: Law­ren­ce Erl­baum.

Mic­key, Tho­mas J. “Socio­dra­ma: An inter­pre­ti­ve theory for the prac­ti­ce of public rela­tions.” (1995) Lanham, MD: Uni­ver­sity Press of Ame­ri­ca.

Mie, Aya­ko, “Tep­co apo­lo­gi­zes, but too late?” The Wall Street Jour­nal On-line 15 March 2011. http://blogs.wsj.com/japanrealtime/2011/03/15/tepco-apologizes-but-too-late/ (acces­sed 4 April 11).

“New against old; amid the zom­bies are a hand­ful of zesty busi­nes­ses,” The Eco­no­mist 398, no. 8720 (2011) 71–72.

Nightly Busi­ness Report, “Is the­re a new cor­po­ra­te cul­tu­re deve­lo­ping in Japan?” Public Broad­cast Sys­tem (9 January 2006) http://www.pbs.org/nbr/site/research/educators/060106_07c/ (acces­sed 19 April 11).

“Nuclear plant owner under increa­sing heat in Japan,” CNN (3 April 2011). http://articles.cnn.com/2011–04-03/world/japan.nuclear.tepco_1_nuclear-power-nuclear-accident-nuclear-energy?_s=PM:WORLD (acces­sed 4 April 11).

Pesek, William, ‘Japan’s anger is a pros­pect for chan­ge,” Mia­mi Herald (11 April 2011). http://www.miamiherald.com/2011/04/11/v‑print/2162287/japans-anger-is-a-prospect-for.html#ixzz1Jzw8Q2XH (acces­sed 19 April 2011).

Reges­ter, Michael and Judy Lar­kin, Risk Issues and Cri­sis Mana­ge­ment in Public Rela­tions. Lon­don: Kogan Page, 2008.

Salem, Phi­lip, “The seven com­mu­ni­ca­tions reasons orga­ni­za­tions do not chan­ge,” Cor­po­ra­te Com­mu­ni­ca­tions: An Inter­na­tio­nal Jour­nal, 13, No. 3 (2008) 333–348.

“Saving face or saving the nation?” The Daily Tele­graph 18 March 2011, 34.

Tabu­chi, Hiro­ko, “In Japan, secu­re jobs have a cost,” (5 May 2009). http://www.nytimes.com/2009/05/20/business/global/20zombie.html (acces­sed 18 April 11).

“Tep­co ver­sus the media,” Wall Street Jour­nal On-line 16 March 2011.

Sapo­ri­to, Bill, “Behind the trou­bles at Toyo­ta.” Time (11 February 10). http://www.time.com/time/business/article/0,8599,1963595,00.html (acces­sed 15 March 2011).

Sarra, Janis and Masa­fu­mi Nakahi­gashi, “Balan­cing social and cor­po­ra­te cul­tu­re in the glo­bal eco­nomy: the evo­lu­tion of Japa­ne­se cor­po­ra­te struc­tu­re and norms,” Law & Policy, 24, no. 4 (2002) 299–354.

Sugi­mo­to, Yoshio, “Japan’s con­ta­mi­na­ted cor­po­ra­te cul­tu­re,” Busi­ness Spec­ta­tor (7 April 2011). http://www.businessspectator.com.au/bs.nsf/Article/Japan-nuclear-TEPCO-Fukushima-pd20110406-FN44E?OpenDocument (acces­sed 19 April 2011).