Por David Carras­co­sa Men­do­za

Todos los días toma­mos cien­tos de deci­sio­nes, des­de las más tri­via­les has­ta las que podrían cali­fi­car­se como impor­tan­tes para nues­tra vida o nues­tro futu­ro. En una empre­sa las deci­sio­nes dia­rias tam­bién se suce­den una tras otra, lo que hace que en dema­sia­das oca­sio­nes las deci­sio­nes impor­tan­tes entren en el mis­mo saco que las tri­via­les y se tomen deci­sio­nes estra­té­gi­cas sin parar­se lo sufi­cien­te en ellas, lo cual pone en peli­gro la ren­ta­bi­li­dad de la empre­sa y en algu­nas oca­sio­nes inclu­so la pro­pia super­vi­ven­cia del nego­cio. ¿Cómo pode­mos hacer fácil­men­te algo tan com­ple­jo como la pla­ni­fi­ca­ción estra­té­gi­ca?

Un pro­ce­so de pla­ni­fi­ca­ción estra­té­gi­ca pue­de divi­dir­se en fases o en par­tes con­se­cu­ti­vas, aun­que esta divi­sión en par­tes es más una cues­tión de abor­da­je del asun­to para poder expo­ner­lo que un frac­cio­na­mien­to real, ya que la pla­ni­fi­ca­ción es en sí mis­ma una serie de pasos con­se­cu­ti­vos y vin­cu­la­dos unos con otros.

1º La nece­si­dad de tomar deci­sio­nes a medio y lar­go pla­zo debe exis­tir y ser con­si­de­ra­da nece­sa­ria, es decir, será la pre­vi­sión basa­da en cer­te­zas la que nos acon­se­je que se debe tomar una estra­te­gia u otra sin espe­rar a que lle­gue el momen­to de la urgen­cia. No con­vie­ne espe­rar a que no que­de más reme­dio y enton­ces haya que aga­rrar­se a un cla­vo ardien­do. Por ejem­plo, algu­nas empre­sas de máqui­nas de escri­bir vie­ron en la apa­ri­ción de los orde­na­do­res una ame­na­za que acti­vó la nece­si­dad de una nue­va estra­te­gia en sus empre­sas, al igual que pasó con el sec­tor de la ven­ta y reve­la­do de carre­tes cuan­do apa­re­ció la foto­gra­fía digi­tal, otros espe­ra­ron dema­sia­do por­que eran deci­sio­nes a lar­go pla­zo y había otras cosas más urgen­tes aun­que menos impor­tan­tes que hacer, y cuan­do lle­gó el momen­to crí­ti­co ya no tenían mar­gen de manio­bra.

2º Plan­tear­se nue­vas estra­te­gias. Esto sólo pue­de pro­du­cir­se si se está con­ven­ci­do de la nece­si­dad indi­ca­da en el paso ante­rior y lo más nor­mal es que supon­ga los siguien­tes retos:

a/ Defi­nir unos nue­vos obje­ti­vos de for­ma cla­ra, com­pren­si­ble y cono­ci­dos por toda la estruc­tu­ra huma­na impli­ca­da en la empre­sa.

b/ Defi­nir la for­ma de con­se­guir­lo, ele­gir los nue­vos cami­nos, pro­duc­tos, pro­vee­do­res, mer­ca­dos, etc.; Rea­li­zar estos plan­tea­mien­tos a tiem­po pue­de hacer que las opcio­nes sean más segu­ras y pro­me­te­do­ras que si se hace el cam­bio por­que ya no que­da otro reme­dio, en este últi­mo caso la empre­sa se verá obli­ga­da a jugár­se­lo todo a una car­ta.

3º Valo­rar cada nue­va estra­te­gia posi­ble para ver cuál es la más ópti­ma para nues­tra empre­sa. Por ejem­plo, dos empre­sas simi­la­res de un mis­mo sec­tor que entra­se en rece­sión o en futu­ra des­apa­ri­ción podrían tener alter­na­ti­vas dis­tin­tas de sobre­vi­vir, resul­tan­do que lo que es bueno para una podría ser nefas­to para la otra, por­que sus estruc­tu­ras, per­so­nal, ubi­ca­ción, his­to­ria, etc., son dife­ren­tes.

4º La balan­za de la reali­dad será el últi­mo paso de esta pla­ni­fi­ca­ción, por­que esa balan­za nos devol­ve­rá de la tie­rra de los deseos o del país de los idea­les a lo que de ver­dad pue­de ser la estra­te­gia que nece­si­ta­mos den­tro de lo que pode­mos per­mi­tir­nos. El nue­vo camino pue­de ser uno o resul­tar de una com­bi­na­ción de varios posi­bles. Las varia­bles defi­ni­ti­vas las deter­mi­na­rán:

a/ El ries­go que adqui­ri­mos en fun­ción del gra­do de cono­ci­mien­to y domi­nio del nue­vo nego­cio.

b/ El ries­go que pode­mos sopor­tar para adap­tar­nos a los nue­vos mer­ca­dos en los que entra­re­mos, con sus cos­tum­bres, sus flu­jos, sus perio­dos de alta y baja, etc.

c/ El tiem­po con el que con­ta­mos para alcan­zar los obje­ti­vos pre­vis­tos del nue­vo camino.

d/ La via­bi­li­dad de la estra­te­gia en nues­tra estruc­tu­ra, capa­ci­dad de eje­cu­ción, tan­to eco­nó­mi­ca como huma­na.

En cual­quier caso, una de las mayo­res difi­cul­ta­des en un cam­bio de estra­te­gia lo supo­ne la pro­pia orga­ni­za­ción que tan­to a nivel indi­vi­dual como colec­ti­vo se sue­le mos­trar reti­cen­te a los cam­bios y con mie­do a salir de su “zona de con­fort”. El artícu­lo del pró­xi­mo mes esta­rá dedi­ca­do a cómo ges­tio­nar los cam­bios en una orga­ni­za­ción para que sean posi­ti­vos y pro­duc­ti­vos en lugar de supo­ner un con­flic­to.

David Carras­co­sa Men­do­za
Ana­lis­ta de Estra­te­gia Mer­can­til
Escri­tor y Arti­cu­lis­ta
Twit­ter: @DCarrascosaMend
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