En las empre­sas, de for­ma gene­ra­li­za­da, con­vi­ven dos tipos de líde­res y cuyos per­fi­les son total­men­te opues­tos. Están los mul­ti­pli­ca­do­res que son aque­llos que incre­men­tan el com­pro­mi­so de los emplea­dos, piden nue­vas ideas y fomen­tan la inno­va­ción. Y los líde­res dis­mi­nui­do­res quie­nes no son capa­ces de sacar par­ti­do posi­ti­vo de su equi­po y ejer­cen un con­trol total sobre él, sin tener en cuen­ta lo tóxi­cos que son para las per­so­nas que les rodean.

“Sin embar­go, en muchas oca­sio­nes los líde­res mul­ti­pli­ca­do­res se con­vier­ten de for­ma acci­den­tal en dis­mi­nui­do­res. Y aun­que su inten­ción es bue­na, los resul­ta­dos son con­tra­pro­du­cen­tes tan­to para el equi­po, como para la orga­ni­za­ción. Por ello, debe­mos iden­ti­fi­car­los e implan­tar solu­cio­nes para cada uno de los casos”, expli­ca Igna­cio Mazo, direc­tor de la uni­dad de lide­raz­go y mana­ge­ment de BTS.

La iden­ti­fi­ca­ción de estos com­por­ta­mien­tos de lide­raz­go bien­in­ten­cio­na­dos pero con­tra­pro­du­cen­tes, corres­pon­de a Liz Wise­man, anti­gua direc­ti­va de Ora­cle, a par­tir de una inves­ti­ga­ción muy deta­lla­da de líde­res reales. Algu­nos de los líde­res iden­ti­fi­ca­dos son: el líder que está con­ti­nua­men­te pro­po­nien­do ideas. Pre­ten­de esti­mu­lar ideas en otros y pasan la mayor par­te del tiem­po per­si­guien­do la idea del día, pero sus con­ti­nuas pro­pues­tas aca­ban abru­man­do. Para evi­tar­lo es con­ve­nien­te refle­xio­nar y ana­li­zar, antes de lan­zar nue­vas ideas, y deci­dir cuán­do com­par­tir­las y cuán­do guar­dar­las para otro momen­to más opor­tuno.

El líder res­ca­ta­dor. Su inten­ción es ase­gu­rar que las per­so­nas ten­gan éxi­to y pro­te­ger su repu­tación. Pero con­tra­ria­men­te las per­so­nas se vuel­ven depen­dien­tes, lo que debi­li­ta su repu­tación. En estos casos es mejor cuan­do alguien se le pre­sen­ta un pro­ble­ma o indi­ca que nece­si­ta ayu­da, es mejor pre­gun­tar: ¿Cómo crees que debe­ría­mos resol­ver­lo?

El líder que siem­pre mar­ca la pau­ta, su inten­ción es esta­ble­cer un alto están­dar de cali­dad y rit­mo. Pero el resul­ta­do es que los que le rodean se con­vier­ten en espec­ta­do­res o se rin­den cuan­do no pue­den man­te­ner­se al día. La for­ma de resol­ver­lo es tener siem­pre en cuen­ta al equi­po y fijar siem­pre obje­ti­vos rea­li­za­bles y alcan­za­bles.

El líder res­pues­ta rápi­da se carac­te­ri­za por man­te­ner su orga­ni­za­ción en movi­mien­to rápi­do. El efec­to es todo lo con­tra­rio, los miem­bros del equi­po se mue­ven len­ta­men­te debi­do al embo­te­lla­mien­to de dema­sia­das deci­sio­nes o cam­bios. Esto se sol­ven­ta, entre otros aspec­tos, esta­ble­cien­do un perío­do de espe­ra obli­ga­to­rio, antes de res­pon­der a cual­quier correo elec­tró­ni­co, memo­rán­dum o men­sa­je, para dar la opor­tu­ni­dad que otros pue­dan con­tes­tar.

El líder opti­mis­ta difun­de la creen­cia de que el equi­po pue­de hacer­lo todo. Con ello ocu­rre que las per­so­nas se pre­gun­ten si el líder apre­cia el esfuer­zo y/o la posi­bi­li­dad de fra­ca­so. Antes de pro­po­ner un entu­sias­mo ili­mi­ta­do, hay que comen­zar por reco­no­cer lo difí­cil que es el tra­ba­jo. Que la orga­ni­za­ción sepa: “Lo que te pido que hagas es difí­cil. El éxi­to no está garan­ti­za­do”.

El líder estra­te­ga siem­pre crea una razón con­vin­cen­te para ir más allá del sta­tus quo. El resul­ta­do es que la gen­te difie­re y cues­tio­na al jefe, en lugar de encon­trar res­pues­tas. Para solu­cio­nar esta situa­ción es con­ve­nien­te dejar hue­cos para que el equi­po las com­ple­te. Hay que com­ple­tar el rom­pe­ca­be­zas esta­ble­cien­do el POR QUÉ y QUÉ, pero deje que su equi­po com­ple­te el CÓMO.

El líder per­fec­cio­nis­ta se carac­te­ri­za por ayu­dar a las per­so­nas a rea­li­zar un tra­ba­jo sobre­sa­lien­te del que están orgu­llo­sos. Por el con­tra­rio, en muchas oca­sio­nes, las per­so­nas se sien­ten cri­ti­ca­das, se des­ani­man y dejan de inten­tar­lo. Para evi­tar esto, es muy impor­tan­te defi­nir los están­da­res de exce­len­cia por ade­lan­ta­do, así como la posi­bi­li­dad de que se auto­eva­lúen.

Estos son sólo algu­nos ejem­plos, pues todos los líde­res mani­fies­tan uno o varios de estos com­por­ta­mien­tos que, pese a su bue­na inten­ción, son inefi­ca­ces.