Aun­que crea­mos lo con­tra­rio, a fecha de hoy, los pro­ce­sos de toma de deci­sio­nes empre­sa­ria­les ape­nas han evo­lu­cio­na­do. Los equi­pos direc­ti­vos con­ti­núan alcan­zan­do acuer­dos y reso­lu­cio­nes de for­ma apre­su­ra­da, lo que pro­vo­ca deci­sio­nes en algu­nos casos defi­cien­tes o equi­vo­ca­das.

Pero enton­ces ¿qué hacer para que los pro­ce­sos de toma de deci­sio­nes sean más efec­ti­vos? Son varias las cla­ves que nos des­ve­la Igna­cio Mazo, direc­tor de la Uni­dad de Lide­raz­go y Mana­ge­ment de la con­sul­to­ra BTS, como es que las orga­ni­za­cio­nes deben adop­tar un mar­co de toma de deci­sio­nes común que esta­blez­ca de for­ma cla­ra quién deci­de qué, quién o quie­nes par­ti­ci­pan en el pro­ce­so de toma de deci­sio­nes y dón­de aca­ba el poder de deci­sión de cada área o nivel de res­pon­sa­bi­li­dad. Herra­mien­tas como el RACI o RAPID son muy úti­les para esta­ble­cer este mar­co de refe­ren­cia.

Mazo indi­ca que “es nece­sa­rio crear y des­ple­gar un úni­co mar­co para toda la empre­sa. Si coexis­ten ope­ran­do múl­ti­ples mar­cos pue­den cau­sar pro­ble­mas de comu­ni­ca­ción, con­fu­sión y frus­tra­ción entre los direc­ti­vos”. Ade­más “el mar­co debe cono­cer­lo toda la orga­ni­za­ción, de no ser así los emplea­dos pue­den care­cer de orien­ta­ción sobre cómo tomar deci­sio­nes ali­nea­das con la misión o el pro­pó­si­to de la empre­sa”. 

Tam­bién es impor­tan­te que las orga­ni­za­cio­nes midan y refuer­cen los com­por­ta­mien­tos cla­ve que influ­yen en cómo los líde­res toman esas deci­sio­nes. Pues las empre­sas y sus líde­res tien­den a foca­li­zar­se en la lógi­ca y los datos en su toma de deci­sio­nes, des­cui­dan­do el papel de la emo­ción; cosa erró­nea ya que las inves­ti­ga­cio­nes demues­tran que la razón y la emo­ción están per­ma­nen­te­men­te conec­ta­das.

Por ello, las orga­ni­za­cio­nes deben pro­mo­ver la diver­si­dad de pen­sa­mien­to, de per­so­na­li­da­des y de pers­pec­ti­vas al crear equi­pos, para pro­te­ger­se con­tra el pen­sa­mien­to úni­co. Deben tam­bién reclu­tar y desa­rro­llar el cono­ci­mien­to sobre inte­li­gen­cia emo­cio­nal, ya que al tomar una deci­sión hay que con­si­de­rar el impac­to de ésta en todas las par­tes intere­sa­das o que vayan a ver­se afec­ta­das por la mis­ma. Esto no sig­ni­fi­ca aban­do­nar los datos, sino com­ple­men­tar el uso de los mis­mos.

Otra cla­ve a tener en cuen­ta es la medi­ción, la pie­za final de la toma efec­ti­va de deci­sio­nes, es lo que conec­ta el mar­co y los com­por­ta­mien­tos. Eva­lúa si los emplea­dos de una orga­ni­za­ción están siguien­do el mar­co de refe­ren­cia, si está fun­cio­nan­do correc­ta­men­te y si se com­par­te con toda la orga­ni­za­ción.

“Se tra­ta de medir, no tan­to la cali­dad de la deci­sión, sino la cali­dad del pro­ce­so segui­do para tomar la deci­sión. Ade­más, se debe de apren­der de las malas deci­sio­nes y rede­fi­nir los pro­ce­sos segui­dos en su caso. La medi­ción per­mi­ti­rá iden­ti­fi­car las nece­si­da­des de desa­rro­llo de mejo­res capa­ci­da­des, para la toma de deci­sio­nes en los líde­res de la orga­ni­za­ción”, mati­za Mazo.

Rea­li­zar una toma efec­ti­va de deci­sio­nes será el valor dife­ren­cial de las orga­ni­za­cio­nes en el siglo XXI, maxi­mi­zan­do la crea­ción de valor. Las empre­sas deben eva­luar su efec­ti­vi­dad en la toma de deci­sio­nes. De esta for­ma, al mejo­rar su mar­co, los com­por­ta­mien­tos de los emplea­dos y el pro­ce­so de medi­ción, una orga­ni­za­ción pue­de abor­dar mejor sus desa­fíos com­pe­ti­ti­vos, ace­le­rar la imple­men­ta­ción de la estra­te­gia y posi­cio­nar­se para el éxi­to futu­ro.