Por David Carras­co­sa Men­do­za
Que­ra­mos o no, cada vez los clien­tes se están vol­vien­do más exi­gen­tes con res­pec­to a los bie­nes y ser­vi­cios que con­su­men; en con­se­cuen­cia, el mer­ca­do es cada vez más into­le­ran­te con las empre­sas y mar­cas que resul­tan defi­cien­tes. Por otro lado, cada vez que una empre­sa bus­ca la exce­len­cia y ofre­ce mejo­ras en la cali­dad, sus com­pe­ti­do­res son per­ci­bi­dos como más incom­pe­ten­tes y defi­cien­tes en sus pro­duc­tos o ser­vi­cios a la vis­ta de los con­su­mi­do­res. Por eso, al diri­gir una empre­sa debe­ría­mos pre­gun­tar­nos ¿podría ser la cali­dad una nue­va arma com­pe­ti­ti­va?

Yo creo que sí, que la cali­dad es una arma com­pe­ti­ti­va for­mi­da­ble, pero no pue­de ser con­si­de­ra­da como algo que se tra­ta de for­ma ses­ga­da del res­to de la empre­sa o que se limi­ta a los aca­ba­dos y a las mate­rias pri­mas. La ges­tión de la cali­dad o exce­len­cia debe ser total, por­que más bien es una for­ma de enten­der la empre­sa que una for­ma de tra­ba­jar. Podría­mos decir que la exce­len­cia es una filo­so­fía de empre­sa orien­ta­da al clien­te, por­que el pro­ce­so empre­sa­rial que bus­ca la cali­dad comien­za con el clien­te; de hecho, si no comien­za con el clien­te, lo nor­mal será que aca­be con los clien­tes y en con­se­cuen­cia con la empre­sa.

La ges­tión de cali­dad total para alcan­zar la exce­len­cia no se pue­de com­prar e ins­ta­lar como si fue­se un pro­gra­ma de orde­na­dor, sino que supo­ne dise­ñar la orga­ni­za­ción de mane­ra que pue­da satis­fa­cer día tras día a los clien­tes. Esto tie­ne dos líneas de tra­ba­jo prin­ci­pa­les rela­cio­na­das entre sí:

a) La con­cep­ción y la pro­duc­ción esme­ra­da del pro­duc­to o del ser­vi­cio.
b) Lograr que la orga­ni­za­ción de la empre­sa pro­duz­ca siem­pre el pro­duc­to o ser­vi­cio con­for­me a esa per­fec­ción con­ce­bi­da.

Crear una cul­tu­ra de cali­dad no tie­ne nada que ver con exi­gir­le al per­so­nal un com­pro­mi­so faná­ti­co y va más allá de que la direc­ción haga una decla­ra­ción de inten­cio­nes; más bien se refie­re al aban­dono de los prin­ci­pios de ges­tión empre­sa­rial que ya se que­dan anti­cua­dos, que la pues­ta en mar­cha de unos nue­vos que sean más ade­cua­dos. La cali­dad requie­re una mejo­ra con­ti­nua e inclu­so empie­za antes de la lle­ga­da de las mate­rias pri­mas a la empre­sa o de la selec­ción del per­so­nal. Pode­mos ase­gu­rar que la cali­dad es, al menos, el resul­ta­do de:

1. Los mate­ria­les, la mano de obra y la mane­ra en que se uti­li­zan.
2. La mane­ra en que estas mate­rias pri­mas entran en la empre­sa y se trans­for­man en el pro­duc­to o ser­vi­cio final.
3. La mane­ra en que este pro­duc­to o ser­vi­cio final es per­ci­bi­do por el clien­te como algo que le gene­ra la satis­fac­ción total.

Como clien­tes, todos aso­cia­mos la cali­dad en los artícu­los y ser­vi­cios como algo que de por sí es más caro, todos enten­de­mos que un cén­tri­co hotel de 5 estre­llas sea mucho más caro que un modes­to hos­tal en las afue­ras. Pero como clien­tes, lo que más nos com­pla­ce no es obte­ner más cali­dad pagan­do más, eso no ten­dría méri­to: lo que nos gus­ta tener es más cali­dad por el mis­mo pre­cio o inclu­so por menos. ¿Cómo pue­de lograr esto una empre­sa? Bási­ca­men­te habría que tra­ba­jar en tres cana­les:

1. La dis­mi­nu­ción del des­pil­fa­rro. Revi­sar los pro­ce­sos de com­pra y de ges­tión inter­na para opti­mi­zar cos­tes.
2. El aumen­to de la pro­duc­ti­vi­dad. No siem­pre más tiem­po de tra­ba­jo equi­va­le a más pro­duc­ción, pero más y mejor orga­ni­za­ción del tra­ba­jo sí supo­ne mejo­rar la pro­duc­ti­vi­dad.
3. El incre­men­to de las ven­tas. Redu­cir los cos­tes y mejo­rar la pro­duc­ti­vi­dad nos con­vier­te en más com­pe­ti­ti­vos, y aña­dien­do algu­na acción de mar­ke­ting ade­cua­da y una ges­tión de ven­tas bien diri­gi­da, el aumen­to de las ven­tas será una con­se­cuen­cia.

La orga­ni­za­ción y la direc­ción de la empre­sa debe­rían de con­ce­bir la cali­dad como un medio y no como un fin en sí mis­ma, el fin debe ser man­te­ner la via­bi­li­dad y sos­te­ni­bi­li­dad eco­nó­mi­ca y finan­cie­ra de la empre­sa, por­que cada día más las empre­sas deben com­pe­tir simul­tá­nea­men­te en estos cua­tro fren­tes dife­ren­tes:

1. Cali­dad. El clien­te tie­ne que sen­tir que sale ganan­do, que lo que reci­be a cam­bio del pre­cio le bene­fi­cia y le com­pen­sa. Por ejem­plo, un ope­ra­rio que lim­pia cris­ta­les hará un tra­ba­jo de mayor cali­dad si ade­más de lim­piar bien, rema­ta los deta­lles que sólo se ven de cer­ca y si para lim­piar no man­cha otras par­tes o gene­ra otros incon­ve­nien­tes.
2. Cos­tes. No sólo es aba­ra­tar en ori­gen sin per­der cali­dad, sino que tam­bién es pro­du­cir de for­ma más efi­cien­te. Vol­vien­do al ejem­plo del lim­pia­cris­ta­les, pode­mos bus­car deter­gen­tes más bara­tos que cum­plan con el mis­mo pro­pó­si­to, pero ade­más, para hacer su tra­ba­jo nece­si­ta subir y bajar por una esca­le­ra varias veces, mojar y escu­rrir úti­les, etc. Todo eso no va a hacer que el aca­ba­do (cris­tal lim­pio) que­de mejor o peor, pero la for­ma de hacer­lo va a influir en el tiem­po que dedi­ca y en con­se­cuen­cia influi­rá en el cos­te tan­to o más que los cén­ti­mos del deter­gen­te emplea­do.
3. Fle­xi­bi­li­dad. Las empre­sas que se pue­den adap­tar al clien­te logran más éxi­tos que las que obli­gan al clien­te a adap­ta­se a la empre­sa. Vol­va­mos de nue­vo al lim­pia­cris­ta­les. Si el clien­te tie­ne que que­dar­se o abrir antes para que él haga su lim­pie­za o tie­ne que inu­ti­li­zar sus esca­pa­ra­tes en hora pun­ta, será más fácil que no esté con­ten­to y bus­que a alguien que adap­te la lim­pie­za de su esca­pa­ra­te a la hora más con­ve­nien­te para el clien­te.
4. Entre­ga. El pro­duc­to o ser­vi­cio final pue­de ser bue­ní­si­mo, pero si se falla en la entre­ga el clien­te per­ci­bi­rá que es dema­sia­do caro. En el ejem­plo de nues­tro lim­pia­cris­ta­les, la entre­ga sería al fina­li­zar el tra­ba­jo, si todo ha que­da­do sim­ple­men­te per­fec­to, y no sólo el cris­tal lim­pia­do, sino que todo lo que se ha vis­to impli­ca­do en la ope­ra­ción está igual o mejor.

Para con­se­guir hacer una ges­tión de la cali­dad total es nece­sa­rio for­mar una estruc­tu­ra de orga­ni­za­ción cohe­ren­te y dis­pues­ta a tra­ba­jar por la mejo­ra con­ti­nua, enten­dien­do que todos sus miem­bros apor­tan para el bien común y son res­pon­sa­bles de su labor, que no todo lo arre­gla la direc­ción y que no todo es cul­pa de los ope­ra­rios.

David Carras­co­sa Men­do­za
Ana­lis­ta de Estra­te­gia Mer­can­til
Escri­tor y Arti­cu­lis­ta
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